如何管理散漫的团队？

　　第一步：那你需要开好例会！例会是统一思想，布置工作最有效的方法。开不好，团队就是一盘散沙。
　　很多人说，大事开小会，小事不开会，但是如果不开会，各干各的，各个环节都不清楚，不过很多新任领导不会开会，员工非常反感，经常开会，最后啥也没说，一堆废话，浪费了大家时间。
　　这里教你怎么开好例会。坚持五有五不四框架，不说废话
　　一、例会五有原则：
　　❶有准备
　　❷有主题
　　❸有纪律
　　❹有程序
　　❺有检查
　　二、例会五不原则：
　　❶不务虚
　　❷不抱怨
　　❸不跑题
　　❹不讨论细节
　　❺不搞一言堂
　　三、例会四框架原则：
　　❶工作亮点
　　❷不足之处
　　❸改进措施
　　❹下一步工作安排
　　开好例会后，然后需要调整人员，什么人干什么活，干多少，制定规则，达成的目标，以及目标达成后，他们拿到什么奖励（利益）。这个也是考验领导的决策统筹能力，多学习下管理方法，方可轻松管理，打造狼性团队
　　【工厂管理课堂】为你解答：你刚刚接手这个新团队，看到的现象未必就是之前团队的真实工作状态，也有可能是团队对你这个＂新人＂的下马威，为了解答你的问题，将从接手一个新团队的注意事项和如何提高员工工作积极性两方面来说明：新接手一个团队哪些地方要注意？在开始做之前先学：就是新官上任的三把火不要上来就开点，你现在看到的情况不是一天形成的，员工可能也是在执行上任领导制定的规矩，所以新到一个团队第一件要做的事情就是俯下身去学习现在的工作流程和规章制作。和团队成员来一次谈话：每个成员进行一次独立的谈话，通过谈话是认识这位下属，他的名字，兴趣爱好，工作特长，工作习惯，包括家庭情况等，还要了解下属对现在工作的看法，类似你提到的激励机制、团队分工等，这些信息不能只是看下档案，一定要亲自去了解。不要轻易做出承诺：很多新领导刚刚入职就把下属叫到一起，开始带领大家喊口号，画大饼，拍胸脯，你要知道你说出来的话员工都会记在心里，要小心员工的＂秋后算账＂，保持＂言行一致＂对你后面的工作开展很重要。做好面对刁难的心理准备：很多团队如果领导走了很大概率是从团队内部提拔，如果你是从方面招聘的，难免会有一些老员工会在工作中刁难你，因为在他心里认为是你抢走了本属于他的东西。
　　所以，在进行团队改革之前一定要经过调查，经过评估，避免激化矛盾，一旦出击就要一击必中，打出漂亮的第一枪。团队散漫的原因有哪些？激励机制是形式主义：把你提到的激励放到第一位，团队都会有绩效考核机制，但是激励机制到底有没有起作用呢？我就见过一个团队的绩效考核每个月都是扣员工绩效奖金，特别是这个绩效奖金还是从固定工资中拆分出来的。还见过一些绩效考核机制会随着公司效益打折扣，就算这个考核机制是有＂红头文件＂公示也没有用。没有一个明确的同一目标：下属自己根本不清楚这个月、这个星期部门的工作目标是什么，也不明白工作重点在哪里，员工就变成了＂当一天和尚撞一天钟＂，领导交代一个事情就去做一下，不安排就不动，缺少做事情的主动性和目标性。缺少统一协调，各自为政：我们经常看到一个部门里面有的人每天累成狗，有的人却闲出鸟来了，可能这个是因为领导分工不均，也可能是闲的员工的项目暂停了，但这种＂各人自扫门前雪＂的现象肯定是缺少统一协调的病态现象。缺少工作的监督和跟进：马儿跑得快不快要看你有没有随时扬起你手中的马鞭，完全按照你的指令自主完成所有工作的员工非常少，不信你对员工的月度工作进行抽查，看到月中能完成50%的有几个，看有谁会每周进行进度统计和复盘。
　　所以，团队散漫的原因有很多，要从团队目标、团队工作协调、工作监督和激励机制等多个方面来找原因。如何来提高团队凝聚力和积极性？
　　下面结合自己管理团队的经验分享几个管理方法，希望对大家有所帮助。
　　01、推进团队目标管理：目标是前进的方向，有方向大家才知道要干什么，大家才会朝着同一个目标使劲。目标从哪里来？公司级别的战略目标，例如全年实现销售收入10个亿，部门级别的目标，例如国内销售收入6个亿，每个月销售收入0.5亿。每个月新临时性任务，例如完成本月客户参观、完成XX客户拜访等。例如本月产量达到10万台等。
　　目标可以打印出来贴在醒目的位置，随时提醒团队牢记目标。
　　02、做好工作分解和安排：有目标之后要让大家清楚每个阶段应该完成哪些工作，作为领导你要进行工作分解并进行统一安排，例如本月销售收入0.5亿，小李是0.3亿，小王是0.5亿。工作要落实到人，要有时间要求，按照SMART 原则确认一遍就可以。
　　03、建议工作跟踪制度：工作安排之后要随时跟进和监督，避免到最后时间才发现只完成了50%，到那个时候除了被动接受没有挽救的机会。下面三个方面要注意：建立工作跟踪表：最常见的是甘特图，可清楚的知道工作的节点。建立例会制度：一般至少要有团队的周例会，每周大家把自己的工作进度进行汇报，进度落后的要进行原因分析和工作调整。工作要有闭环：就是要学会利用戴明环（P-D-C-A），每个工作要不停的确认和调整，不能安排之后就不闻不问。
　　很好的利用上面三点基本就可以满足工作进度跟进的要求。
　　04、建立有激励作用的激励机制：通过工作的跟进和监督对做得好的进行表扬，做的不好的进行惩罚。绩效考核每个部门每年都会搞一遍，下面几点供大家参考：绩效考核项目要抓住关键点：考核的项目肯定是公司对部门的要求、部门的工作价值体现，不要什么都往绩效里面加，一般5项就可以了。绩效的评估指标和方法要可执行：避免一些主观的判断，要可以通过数据指标来评价。可以月度+年度相结合：月度主要是一些分解的目标和临时的工作，有些项目月度的波动太大不利于考核的可以年度考核。激励制度颁布后不能打折扣：只要白纸黑字公布出来了的就要严格执行，员工辛辛苦苦完成了目标就应该得到奖励，不然就失去了公信力。激励要有奖也有罚：不能是每个月都是扣分罚款，也不能团队每个人都是奖励，胡萝卜和大棒要同时使用。
　　05、开展团队建设活动：团建是提高团队凝聚力的重要方式，很多公司没有固定的团建制度，往往是在爬爬山、吃吃饭的时候大家的距离拉近了。公司有条件的也可以请专业的团队开展拓展活动。
　　以上是五个方面我管理团队中的主要方法，就是明确目标、分解和安排、跟进和监督、奖励和惩罚、团建活动。总结：
　　刚接手一个团队会面临各种挑战，前期看到的现象和碰到的问题要自己深入了解真实的原因，先融入到团队再是改变团队。
　　自己身先士卒的表率作用比嘴巴讲的说服力要强得多，也能让下属信服你，团结在你的周围，可以快速提高团队凝聚力。
　　我是工厂管理课堂，十年以上运营管理经验，用心回答每一个问题，关注我，一定可以找到你需要的内容，助你成长。
　　创作不易、你的点赞、评论是对创作者最好的鼓励！
　　实际上，散漫只是浮于表面的问题，深入管理，会发现其他更头疼的问题。
　　先说下团队结构，一般分为决策者，管理者和执行者，决策和管理重叠，管理和执行也会重叠。接手一个团队，先把所有的人分类，包括自己，每个人适合什么角色，自我定义为什么角色，都要细致的观察和分析。
　　理论上这是一个金字塔结构，执行者考验执行力，心眼要实在，要任劳任怨，要听话；管理者要谨慎，要见微知著，重要的是要有责任心和经验；决策者很难，不是谁都能干的，经验要非常丰富，人脉和眼光都要很独到，也要有扭转乾坤的担当，会来事，会忽悠大老板，会抢工作面，也就是说能不停拉项目进团队又能保证团队最大的利益。
　　带团队，根本上是要创造价值，面上则是要团结，那些裙带关系的，智商感人的，对着干的都先清理掉，留着你就可能被他们搞死；老资历的，脾气大的，偷懒的，先留着，带不动了再清理掉；肯做事的，听话的，手脚快又有责任感的，升职加薪。
　　要是不许动任何人，又要你带团队出成绩的，那么你就只有先哄着他们，然后自嗨一段时间，等出成绩了再拿利益去勾搭部分人，大部分还是能被你感化的，团队就会逐渐规范，到时候再超度掉一些钉子户，老板就算有想法，也不敢瞎哔哔了，这个时候团队也就可以用了。
　　还有就是团队规范下来了，你就得定规矩，划红黄线，触了就要敲打，甚至要立威，这叫对事不对人。
　　最后一点，作为管理者或者决策者，一是不要自以为是，毕竟你只是领导，不是领袖，二是不要随便挖坑，还是要有点正能量，三是不要小气，正视劳动创造的价值，以及对应的报酬
　　无规矩不成方圆，之所以散漫是没有触动到员工的核心利益，也就是没有摸到员工的痛处，放羊式的管理对于已经病入膏肓的团队怎么可能有效呢？对于散漫已经形成惯性的团队，两个办法，第一，长痛不如短痛，整个团队都裁撤掉，重新打造自己的团队；第二，乱世用重典，人无威信不立，讲究方式方法的去单独对症下药，找到员工的痛点，逐个击破，也不失为一个好的办法。
　　先来谈谈第一点，整体裁撤这个办法在很多公司是行不通的，因为作为一个职业经理人，老板请你过来就是解决问题的，把人换完他自己都可以做，还需要你干嘛呢对吧，而且老员工里面有一些是老板的亲信甚至亲戚。
　　我去年面试经理岗位就遇到过这个问题，一家在中国已经成立了13年的外资企业，需要招聘一个工程部经理，厂长的难点在于整个团队基本都是老员工，干了13年的大把，他们对于工作已经疲倦了，丧失了进取之心，并且抱团对抗管理层的一些新的战略调整，因为会损害到他们自身利益，这些信息都是我在视频面试的时候，从厂长那里获取的。
　　我的特点和工作能力以及经验，厂长都比较认可，唯独在问我如何处理这个团队的时候，我觉得他不满意，因为我的回答是先观察，然后对症下药逐个击破，实在不行就全部换掉……最后加的那一句让他不满意了，虽然表情没变化，但是我感觉得出来，这就是我心里实在的想法，我不觉得说了有什么错，现在不说以后入职了还不是一样要面对，或许老板有什么隐情没和我说，但无论如何，我是学到了经验，面对一个陌生的老板，这种撤换整个团队的建议最好不要提，通常他会误认为是你工作能力有问题，＂我请你来是解决问题的，不是制造问题的＂ ……
　　第二个办法，先立稳，再找机会进取。都说新官上任三把火，但很多空降过来的领导都死在自己放的＂火上＂。进入一个新的环境，先不要着急，求稳，立住跟脚再说其他，要善于发现能够团结的人，拉拢分化才是上策。
　　首先尽量把团队中每个人的背景搞清楚，有裙带关系的先不要动，后面再慢慢处理。
　　然后可以梳理一下目前这个团队的人员构成，找到员工的核心述求是什么，比如，有人是追求了很久的升职，但因为某种原因一直没有机会，这种人就是完全值得去拉拢的，因为他的工作心态和动机没问题，不相当将军的士兵不是好士兵，他或许缺少的就是一个机会，我给了他这个机会或一个＂优先考虑＂的承诺，他就能积极主动的向我靠拢；
　　再比如有人是追求生活和工作的平衡，不愿意负担太多，这也好办，私下谈好，会在工作安排上适当调整，不给他安排困难的工作和脏活累活，大家都是打工嘛，只要能在我的手下可以尽一份力就可以了，当然，升职加薪什么的可能就排在后面了，相信也能理解。
　　还有一种就是最让管理者头痛的＂佛系＂员工了，无欲无求，混日子打发时间，对于这种人我还是那句话，先搞清楚是否和领导有裙带关系，如果没有，那就好办了，可以把他慢慢挪走，送去其他部门或干脆干掉他；但如果有一定关系和背景的话，就把他当菩萨一样供着，不安排太多核心工作，边缘化他，但态度上看起来还是一视同仁，部门聚餐什么都带上，年度调薪该有的都有，让他不反感我，就算成功了。
　　记住要经常口头表扬员工，只要是人就希望得到领导的认可，佛系员工也一样，而且这种口头激励成本是很低的。当做到了上面几点，把部门人员背景和个性追求搞清了以后，就可以动手了。
　　第一，重新划分组织架构。之所以散漫的一个原因是因为权力定义不清晰，汇报对象不明确，甚至存在工作职责交叉，一个人向多个人汇报的情况。当一个团队超过20人时，组织架构划分就是首要的工作，责权清晰才能高效的工作。
　　第二，重新打造工作流程。很多时候，员工干活不积极不是因为心态和能力，而是流程不清晰，甚至有很多灰色地带，拿一样的工资，多干犯错还算到他的头上，这谁能受得了对吧，所以，一个清晰明了的工作流程也是高效工作必须的。流程中定义清楚谁应该负责什么工作，他的上下游接口分别是谁，通常工作的交期是几天，需要输出的是什么等等，流程一旦讲清楚了，将会事半功倍。
　　第三，重新制定考核KPI。这也是我们上面谈到的工作追求的问题，很多人之所以散漫，是因为没有相关指标去考核他的工作成绩，干好干坏一个样，谁还会去努力干活对吧。现在已经是2021年了，很多管理者都在推行OKR而在去KPI化，其实在我看来，让一个织松散的团队在短期内焕发活力，KPI才是比较合适的工具。简单点说，KPI是行为约束，OKR是结果导向，对于一个刚接手的散漫的团队来说，约束个人行为，把工作行为和绩效挂钩能在短期内见到效果。
　　再说了，奖励惩罚也是一个管理者的核心权力，做得好就得奖，做得差就该罚，这样才能打造一个公平公正的工作环境。
　　即便有些员工对于工资奖金没追求，没事，把连续三个月考核不及格被清退这一条写进他的KPI里面去，大家说会发生什么事呢？还会继续自由散漫吗？我想应该不会，当然，和领导有裙带关系的员工不属于这范畴，需要另外的方式方法来特殊处理。
　　第四，定时开展团队建设。一个团队是需要主心骨的，作为一个空降的新领导，凝聚和收敛人心是必须的，15年的工作生涯中，我见过很多领导用这一招都很不错，当我自己走上管理岗后，也经常用，简单点说，就是请客吃饭，很多公司都是可以申请这笔经费的，名目就是部门团建，当然，有时候想吃点好的，还得自己掏腰包，超过预算部分的自己付，我想这样划算，很多在工作场合不能说的话，在吃饭的时候就方便说了，这样也便于拉近上级和员工之间的关系，一顿饭下来，宾主尽欢，对于某些人来说，这一招有时候比上面三点都还管用。
　　写在最后，上面是我对管理团队的一点看法，再正确的理论都是需要实践的，实践才能出真知，如何在短期内改造一个自由散漫的团队，如何把这个团队捏合成一只有战斗力的队伍，每个人都有自己的不同意见和看法，这是需要在长期实践中去摸索的，也欢迎大家在评论区留言讨论，交流意见和心得。
　　成立一个团队容易，但管理一个团队的难度非常大。如果一个团队是散漫的，就不能称之为团队。而是一群人。团队优势主要体现的是凝聚力，执行力。那么，如何才能管理好一个团队，我们可以从以下几个方面分析：
　　01
　　最大化争取团队管理的资源与授权
　　做团队管理，其实，也是＂巧妇难为无米之炊＂的工作。这是很多很优秀的管理者，但却无法管理好一个团队。所以，我们把如何管理好散漫的团队，问组织要管理资源与权力，放在这项工作的首位。主要是从以下几点考虑：
　　1. 团队运作其实是整合资源
　　管理团队就是要指挥团队完成组织交给的工作目标。是需要调动公司现有的资源。所以，从这个角度分析是资源越充足，完成团队任务就会更加高效。如果，作为管理者资源非常的匮乏，只是依靠自己的人事管理，是很难完成的。我们也可以简单的理解为，你所管理的团队，装备是怎样的状况，对自己的管理是至关重要的。
　　2. 组织充分授权，才有威信
　　有的管理者虽然是在领导者的岗位，但上级却没有给予充分的授权，造成自己在下属面前没有威信。也就是自己没有充足的奖励与惩罚的权力。最常见的是上级领导插手自己的管理，造成团队成员认为自己没有权力，经常出现越级汇报工作的情况。
　　所以，要想管理好一个散漫的团队，首先就是要向组织要资源和授权。只有建立在这项条件的基础上，才能体现一个管理者的管理能力。
　　02
　　薪酬考核是真正的＂指挥棒＂
　　很多做过团队管理的人，以及一些团队的普通员工，在探讨如何管理好一个团队的问题时，都会一致认为＂钱到位＂就行了。其实，这也是最现实的问题。而很多的管理者总是逃避这个问题，就如一层窗户纸，深怕被捅破。
　　1. 薪酬合理性
　　薪酬是否合理，是团队运作最基本的条件。如果一个团队成员最基本的薪酬是不合理的，无论管理人员采取什么手段，都无法指挥一个团队正常完成工作。这种合理性就是指一定要保证团队成员最基本的收入，保证个人及家庭最基本的生活保障。离开这项条件，无法谈团队管理。所以，我们在上面谈到的要争取组织的资源，主要包括为团队成员争取到合理的薪酬。
　　2. 薪酬具有挑战性
　　团队要具有战斗力，管理者想实现让团队成员自动自发的工作状态，有一句话是，重赏之下必有勇夫。就是一定要让团队的薪酬除了合理外，更加要有挑战性。通过团队成员的不寻常的付出，而获得较高的薪酬收入。
　　3. 奖惩分明
　　管理成员要想具有高度的凝聚力，一定要做到奖惩分明。遵循多奖少罚的原则。这样就能让团队成员，逐渐形成以正能量为主的团队。造成团队散漫的最主要原因是之一，是＂大锅饭＂的工作方式。这是团队管理的大忌。
　　03
　　团队成员分组PK业绩
　　我们常说一个团队需要高度的凝聚力，这是指整个团队的成员，需要对目标的专注。但在具体的团队管理工作中，团队士气，经常性的会出现波动。很难达到管理者想要的＂一鼓作气＂。这就需要团队成员没有竞争机制。管理者总是一味的认为，统一思想，统一行动，对外竞争。而内部缺乏竞争机制，让团队士气锐减。
　　想让团队具有较强的执行力，就是把团队内部成员进行分组，让小组与小组之间进行业绩PK，造成内部竞争的优势。并对业绩突出的小组，进行合理的激励。这种内部竞争机制，一定会推动团队超前发展。
　　1. 内部分组，分解目标
　　管理者一定要把公司下达的团队总目标，进行目标分解，然后让不同的小组去承担目标的分解量。作为管理者只要关注每一个小组的目标完成进度就可以了。
　　2. 重奖业绩NO.1的小组
　　团队都需要树立榜样的力量。主要就是一个团队小组的第一名。并且最大程度的对第一名重奖。这样各小组在追逐第一名目标的时候，团队的整体业绩也会随之得到很大的提升。
　　04
　　团队愿景和个人愿景高度结合
　　很多的团队领导者都会制定团队发展的愿景规划。这些愿景规划是指引团队未来发展的方向的。但愿景制定的无论如何完美，就要考虑这种发展愿景，和团队成员的个人愿景是不是紧紧的联系在一起的。
　　1. 团队成员更加关注个人愿景与团队愿景的关联度
　　很多公司制定的团队发展规划，制定的团队愿景。看似是完美的，但团队成员认为和自己的发展是没有任何关系的，或者是关系是非常小的。
　　这种情况，团队成员认为即使完成了团队愿景，收益者是公司的管理者。
　　2. 团队愿景与个人愿景高度结合，成员会认为是为自己而工作的
　　我们在做团队管理中，都是想让团队成员能够有＂为自己而工作＂的职业理念。这也是最理想化的管理方式，真正的能够实现让员工自动自发。甚至想达到＂无管理＂的状态。
　　在这个问题上最关键的是，制定团队发展愿景一定要和每一位团队成员的个人愿景的关联程度。这是作为团队管理者最需要考虑的问题。
　　总结：
　　做好团队管理工作，我们在以往总是会认为，管理者要具有人格魅力等。更多的是关注管理者个人管理技能。这只是做好团队管理的一个方面。
　　而作为团队管理工作，更是一个管理系统。我们认为要做好以下四个方面的主要工作：最大化争取团队管理的资源与授权。薪酬考核是真正的＂指挥棒＂。团队成员分组PK业绩。团队愿景和个人愿景高度结合。
　　（完）
　　友情提示：本文为个人原创内容，仅代表个人观点，谢绝转载。
　　我也是一名管理者，带着6人的团队，之前也出现过您说的类似情况。首先团队散漫说明团队凝聚力不够，没有执行力，责任感不强，团队氛围不好，相互合作竞争力不够。我个人的管理经验给您分析以下几点。
　　一，凝聚力
　　：
　　我认为团队凝聚力是团队发展的核心，心往一处想，劲往一处使，领导可以创造机会展现团队凝聚力，比如团队一个月业绩突破50万组织旅游，再比如我们要干倒某某团队，让他们向我们膜拜等等。前提是您必须让您的员工知道什么是团队精神，您可以找个短篇（关于大雁南飞，狼的故事都是展现团队精神的）给他们看。每个月组织一次户外拓展，这是锻炼团队凝聚力和团队精神的最有效方法。
　　二，
　　执行力：
　　我认为建立团队或者个人的执行力需要领导首先每天，每周，每个月都要给每个人和团队订一个目标，个人达到目标的有什么奖励，团队达到目标的有什么奖励（奖励什么自己定，了解员工最需要什么）。如果个人目标或者团体目标没有达到的肯定有相应的处罚。这样团队和个人的执行力肯定慢慢提高。
　　三，责任感：
　　我们从出生那天就注定不平凡，我们背负着各种责任。正因为有了这些责任才让我们坚持走到现在，您可以在给团队培训的时间问他们为什么要工作，工作为了什么，为什么选择这份工作，他们的答案就是他们给的责任。了解他们为什么选择这份工作，然后切入主题灌输鸡汤，这样效果很鲜明。
　　四，团队氛围：
　　其实我觉得团队氛围就是每个人的工作积极性，只要每个人工作积极，那么团队氛围自然不会差，打比方一个团队必须有那么一两个能带动气氛的，现在年轻人都这样，看着你不动我也不动，所以学会利用自己手下的人创造气氛，一旦一个人活跃起来那么剩下的人自然跟着气氛来了。
　　五，合作中竞争：
　　团队在合作中竞争是创造业绩不可缺少的环节，也是最重要的环节，让员工不仅要彼此竞争，更要互帮互助，这样才是团队。创造合作中竞争其实也很简单，您可以让稍微业绩突出的做业绩平平的师父，让师父带徒弟，要么您就男女搭配，因为每个男的都愿意无偿帮助女生
　　以上是个人见解，希望对您有所帮助，最后祝您在事业的道路上蒸蒸日上。（觉得可以的记得给个赞哦 ）
　　（1）散漫的团队首先是缺乏激情！
　　新的领导者要使团队充满激情，需要做到以下几点：
　　第一是要让团队成员明白团队所从事工作的意义和未来美好的前景，这一点很关键。如果员工认为在这里干活只是为了养家糊口，那绝对不会有激情，但这种意义和前景必须比较实在，否则团队成员也不会相信。
　　例如作者在接手某项目时向项目部成员说明该项目是应用高端技术治疗癌症的医院，建好项目对社会有贡献；本项目为国内首批，未来发展前景很好，作为首批项目参与者你们将获得宝贵的经验，将来大把人会聘请你们。
　　第二让团队成员相信跟随新的领导将会提升个人的市场价值
　　对于草根出身没有背景而又不会吹牛拍马的员工，没有谁不想提升自己的能力从而使自己未来在市场上更加值钱，加入一个好的团队或有一位好领导的引导对员工能力的提升很重要！
　　作者告诉项目成员：我不会仅仅用你们去做事，我将教会你们思维和方法，这将会提高你们的综合能力，从而使你们变得更值钱。作者还自信的声称＂你们能跟我做项目是你们的福气！＂
　　由于作者本人的民间口碑比较好，尽管作者说得有些狂，但大多数项目成员＂信＂了！
　　（2）要运用考核机制，让员工明白是为自己干活
　　作者对项目员工在工资标准基础上设置了0.7 1.3的考核系数，好好干收入会增加，不好好干收入会减少，不好好干是跟自己的钱包过不去！
　　工资标准的设定略高于市场水平，这一定也非常重要，因为你的工作要求比市场高，员工干好了你当然要付出更高的薪酬。
　　项目部有位工程师抱怨给他打的考核系数不够高，他认为他在项目上最幸苦（经常担任夜班），作者找他谈话，明确告诉他：＂幸苦没什么了不得的，俺打考核系数更看重的是对项目的贡献！＂。他接受了俺的观点，后来主动运用私人关系协调项目与城管、余泥余渣管理所的关系，对项目作出贡献当然获得了回报。
　　（3）理顺工作流程、合理调整工作分工
　　有些团队之所以散漫，很大程度是工作流程不顺，大家干得窝心，心情不好对团队的伤害很大。因此作者接手后经过一段时间的调研，重新梳理了工作流程、明确了职责分工，並根据项目部成员特点和工作负荷重新调整了工作分工，例如：
　　控制经理原来既管合同和费用控制又管进度计划，由于项目合同模式导致其在费控（造价）方面的工作量特别大，使其两边的工作都做不会。因此作者果断让其专注合同和费用控制，进度计划和进度控制由施工经理负责，施工经理必须履行＂管生产必须管进度＂的原则，且总承包项目的设计进度和供货进度都是为施工进度服务的。施工经理接受了这种观点，但又提出设计进度、采购进度和施工进度之间的综合协调怎么办？俺说＂我来负责！＂，当缺乏资源时，你项目经理就必须俯身做一些具体的工作。
　　原来项目的质量经理仅管QA，工作量小，属于对项目可有可无的角色。作者分析了项目设计存在的问题，将其赋于新的角色定位，让其负责设计和施工之间的技术配合和设计变更进度的跟踪，这样安排后这位质量经理突然变得特别重要，工作负荷也急剧上升，搞得俺私人掏腰包给他发额外奖励！
　　（4）加强团队建设並以身作则
　　团队建设不是简单的喊喊口号、搞搞活动就行了。
　　实际上前面三项举措为团队建设打下了坚实的基础。
　　原来设计、采购和施工之间矛盾很深，作者接手项目初期调研时听到的都是相互指责，作者一方面寻求问题的真正原因並采取措施去解决或改善，例如：
　　施工抱怨设计变更多且不及时解决，但真正原因是设计团队多项目工作负荷特别大，校审也有些流于形式，因此俺聘请了外部深化设计团队驻场（项目现场）对设计文件进行二次审核、编制施工深化图纸並参与现场施工管理。
　　虽然请深化设计团队这个举措花了一些钱，但效果是设计经理高兴了（有人帮设计发现问题並提出解决方案，当然设计变更文件还得设计团队出）；施工单位高兴了（事后设计变更减少了、变更进度快了，更重要的是施工深化图纸让施工更顺了）；施工经理高兴了（有人协助他进行施工质量管理了，且专业技术水平和工程经验也不差）。
　　因此作者总结了两句话：
　　＂所谓领导就是要为下属有效力的开展工作创造条件＂
　　＂节约是为了更合理的浪费＂
　　另一方面项目经理（团队负责人）要运用＂情感管理＂的手段，让团队成员之间多发现对方的优点、宽容对方的缺点、正视自己的不足，正所谓＂人非草木，焉能无过！＂。
　　最后项目经理（团队负责人）要以身作则，与员工同甘共苦。作者家离项目仅一个多小时车程，但经常二周不回家，每天早上七点多上班、晚上九点多下班，没事也陪着兄弟们，重大节日也大多与家在外地的兄弟们一起过，大不了把老婆小孩一起带过来。
　　作者经常和兄弟们说：＂只要是你们不能解决的事就是我项目经理的事，有问题不说是你的问题，提出不解决是我的不是＂，这就是＂担当＂！
　　俺是这样说的也是这样说的，有次为了协调某项工作喝了场大酒，是几个兄弟把我抬回宿舍的，第二天一早不到6点又去接客人去了，我知道我会喝醉，事先跟兄弟们说＂明早有重要活动，早上打也要把我打醒＂，他们真这样干了，呜呜。有时兄弟们真的可怜俺！
　　大家猜猜，这个项目俺接手后，团队还会散漫吗？客户满意度会提高吗？工程进展会顺利吗？？
　　一个团队最重要的是人心向齐，第二是能力。
　　如题主所说，刚接手的团队非常散漫，没有凝聚力，是不是激励机制存在问题？这是一定的，但是这并不仅仅是激励机制的问题。
　　一个团队要有完善的激励机制 ，工资与贡献值挂钩。不能让干活最多的人工资却是最少的，不能让好吃懒做的拿了高工资。大家做得好要奖励，做的不好也要敲打，做到赏罚分明。
　　团队成员要分工明确 ，谁是决策者，谁是管理者，谁是执行者。当然这三者也不是完全互不相干的，有重叠行使权力的部分。最重要的是谁干什么，谁比较擅长什么。拿新媒体运营这个部门来说，一定要有人进行社群运营，要有人进行内容运营，还要有人进行产品运营。
　　告诉团队成员每个人都有自己要干的事，每个人都是团队发展的重要一环。但是环环要相扣，当自己的任务完成后，可以去给其他成员帮下忙。
　　还有最重要的一点就是画大饼 。一个团队要有共同的目标，大家要一起努力朝着目标前进。我们达到哪个目标，我们就可以获得什么。获得了资金、粉丝，形成一个完整的闭环之后，大家可以获得更好的工资待遇。团队发展了，一定不会亏待大家。
　　当然还需要培养大家的能力，只有这样团队才能获得收益，大家才能挣到钱，团队成员也会更有动力继续好好干活。要是一个团队都要垮了，画再大的饼也没人相信。一个人愿意在一个团队工作，一是工资，二是可以得到提升。
　　综上所述，管理团队需要有效的激励措施，还需要有效的管理制度，比如明确分工、明确的目标等。
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　　团队之所以散漫，是信心缺失。管理这样团队，关键点就是重建信心，信心起，团队立。
　　很多人分析了散漫团队的原因，似乎都对，但似乎又不绝对，所以往往治标不治本。对比过众多案例及解决方案后，我找到了两个字，可以直接成为拆解这个问题的核武器。
　　这个问题的拆解思路，先列举一下：散漫团队形成的原因有多种，如何找到其中最重要的＂纲＂呢？如何来推进散漫团队的转型？有哪些步骤？重建信心的三大方面，信心来了，团队才可立起来；
　　具体依次的来拆解起来，欢迎沟通交流，如果有帮助，期待转发收藏，引发更多朋友的思考。1、团队散漫的成因有很多种，在所有成因背后有一个核心因素，就是：信心缺失。如果关注不到这一点，所有的解决办法，都只是隔靴搔痒而已：
　　看了很多答案，对散漫团队的成因有多种，比如：激励模式、管理制度、团队关系等等，但反向思考一下就会发现，这些原因似乎是对的，但真实执行后，对团队管理总有隔靴搔痒，不能解决根本问题的感觉。比如：有人说就是钱没有给够嘛？那钱怎么算给够了呢？真的加薪就能解决问题吗？比如：有人说是团队缺乏严格的奖罚机制？那机制出来，就会真正地遵守了吗？
　　这样思考一下，便会发现：这些因素是成因，但似乎又不是根本。那什么是根本呢？可以反问一下问题：
　　在什么情况下，这些成因都不再是问题？
　　这个思考是有益的，也有利于我们将问题推进一下。我对比了很多的解决方案后，发现了最核心的两个字，就是：信心。团队变得散漫，其实是成员失去了信心，信心包括很多方面：对发展失去信心、对薪资增长失去信心、对未来规划失去信心、对管理者失去信心等等，当一个人逐渐变得万念俱灰时，散漫便成了唯一的选择；如果成员拥有信心会怎么样？这个假设就是正确解题的方向。如果有信心，不怕当下吃点苦，不怕当下少拿点钱，不怕被管理等等，因为拥有信心。信心的价值，难以用金钱来衡量。
　　可惜的是：现在很多团队，既没有给予足够的眼前收益，又缺乏团队成员信心的打造，这就是问题的关键。
　　到这里，我们可以快速得出一个结论：任何不是以重建信心为根本目的的方法，都将以失败而告终。
　　2、如何来重建团队成员的信心呢？每一步的动作，都需要有＂是否对重建信心有帮助＂这样的指导思想。可以这样推进：
　　从上面的分析，我们得出：所有动作灵魂就是重建信心。那再来看看：信心是如何建立的？信心的建立，无非是这样几步：
　　第一步：有可信任的假设；第二步，有可信任的调查；第三步，有可信任的计划；第四步，有可信任的执行与监督；第五步：有可信任的结果。依次循环即可。
　　具体来看看：第一步，有可信任的假设：这一点才是高手最大的区别。
　　假设是所有思考的基础。从答案就可以看出假设是什么？比如：提升薪资，这一点的假设就是其他都没有问题，只是钱的问题；或者员工必须先看到钱才会努力。而这样的假设，从处理方法上，员工是感觉到的。如果你真的只是以加薪为解决方法，那他们算起账来，会让你觉得害怕。
　　可信任的假设是什么？列举几点，有喜欢的朋友可以补充。
　　比如：假设每个员工根本目标是成就自己，成就平台。
　　比如：假设每个员都是想解决问题，不想颓废的。
　　这样的假设，员工是感觉得到的，在你推进相应制度的时候，才会接受与支持。第二步，有可信任的调查：他们深信没有调查就没有发言权。
　　这一点是管理者需要注意的。即使你＂一眼看穿＂了原因，你都必须要有一个调查的仪式、过程及信得过的方法。这样可以有两个效果：一是你可以得到一些没有关注到的信息；二是让团队成员认定，你是认真的，真正想解决问题。后者，便是难得的信任点。第三步，有可信任的计划：这里有技巧，需要有策略的解决问题。
　　普通的管理者往往上来就抛出自己的计划，根本不顾及团队成员的感觉。整个计划，必须是有策略的。
　　举个例子：如果真的是工资问题，也不能直接解决，必须设计一定的条件，否则就是对过去错误方法的推翻，这让管理者难以接受，也让员工只是获得赢得斗争快乐的满足，而不是付出努力之后的快乐。
　　可以改为：
　　我已经帮大家争取到了加薪的机会，但是大家都明白，过去要了那么久没有要到，这次我们需要做出一点成绩出来：我们共同来定一个目标，如果达到了，领导会立即通过我们的计划。
　　最愚蠢的管理者，就是直接答应了员工的要求，这不仅让自己失去权威，而且会误导员工，让他们认为他们的斗争的方式是对的。第四步，有可信任的执行：没有监督的执行，更容易让人失去信心。
　　凡是执行，必须时间、标准、奖罚等等内容。最重要是就是红线问题，要让团队知道，这个管理者真的动真格了，不是说着玩的。
　　通过在执行中的监督，可以矫正员工的行为，引发警觉；通过执行中的奖罚，可以逐渐恢复员工对团队的信心。有人说：杀一儆百，这一招要谨慎使用。第五步，有可信任的结果：这一点也是管理者智慧的展现。
　　同样有了结果，不同的管理者会有不同的处理方式。除了计划中规定的奖罚及方案外，管理者要利用这样的重要时刻，这对信心的重建极为重要。
　　比如：有人会举行隆重的仪式，这让员工感受到团队的强大与氛围；
　　比如：有人会对结果进行意义化总结，强调员工在这个过程中的付出与成长。
　　这些方式，即可重建团队成员对个人的信心，也可以重建对团队的信心。这些信心，会让员工逐渐强大，而不被其他因系扰乱心神。
　　五个步骤，每一步的灵魂就是：信任。
　　只有人强大了，有信心了，才拥有主动解决问题、迎接困难的基础，否则再多的方法，都只能治标不治本。
　　3、管理中，无论是制度设计，还是文化建设，核心就是：建立信心。三个维度的信心，成为管理的核心指导思想。
　　既然所有的管理动作，都是建立信心。那有哪些方面的＂信心＂呢，拆解师帮助你整理一下，可以拿去就用了。
　　管理中的三大信心体系：对自己有信心；对领导有信心；对企业有信心。对自己有信心：
　　管理中最大的敌人，是员工对自己没有信心。这与传统管理模式有关。缺乏信心的员工，会更强调外部原因，会更依赖于团队，在这样的背景下，任何的管理制度都可能会被曲解、攻击、无视。
　　智慧的管理者深深地懂得，管理就是管心，心强大，一切方法才有执行的基础与保障。对领导有信心：
　　员工能够直接见到的就是自己的直接管理人，这个人就代表着公司。马云也曾经说过：员工离职很少是因为企业或更大的领导者，而是因为自己的直接管理者。
　　管理者对于他们的假设，员工是可以从制度、言谈、管理中体验得到的，如果无视这些体验，特别容易引发员工丧失对领导的信心。对企业有信心：
　　这里也可以是自己的团队，就是对于团队成员、团队领导、团队管理，如果缺乏信心，自然就失去了对这个团队付出、参与、努力的积极性。
　　这三层结构的信心，渗透于所有管理行为之中，也是人性管理的真正核心。
　　总结一下：
　　1、人性化管理的核心，就是人心；人心的核心，就是信心；
　　2、所有不以＂建立信心＂为灵魂的管理方法，都将会逐渐变得穷途末路；
　　3、重建信心，才是管理散漫团队的核心。信心三大维度：对自己有信心；对领导有信心；对企业有信心。
　　认同这样的观点吗？欢迎沟通交流。深度拆解套路，看透职场玄机。未必每一个都能接受，但忽视它的存在，一定会接受教训。每日一拆解，直揭职场底层智慧。持续关注，每日精进，逆袭职场。
　　团队散漫可能是在管理团队工作中最经常出现的问题了，我是一名互联网团队职业经理人，关于这个问题就我的管理经验帮你分析下。
　　一，首先来分析你是属于空降还是晋升
　　1，如果是空降，那么团队散漫的现象是肯定会发生的，没有人希望空降一个完全不了解的人来管理自己，说白了，你的领导力和个人魅力还没有发挥出来。如果是这样那就需要时间的积累来证明自己，展现自己的个人领导魅力，也需要在一些原则问题上表达自己的强硬态度，因为你是老大，一切不利于团队发展的行为坚决杜绝，有必要杀鸡儆猴让团队知道你的原则底线在哪里。
　　另外不能光动用铁腕手段，因为你要和团队朝夕相处，如果想打造有战斗力的团队需要上下同心，光表面上服从是不行的，所以你需要掏心，待人真诚，抛开工作以外，你要和团队的每个人相处成兄弟，你要把他们当作兄弟，真诚的对待每一个员工，用最短的时间熟悉每个员工，也是为来让他们熟悉你，这是一个互相磨合的过程，等团队兄弟发现你为人不错，愿意和你相处，那你再做一些管理工作的时候会更轻松一些，当然这种是改善你与团队的关系，前提是你空降导致的团队散漫人心不服，如果是这个团队不是因为你空降，之前这个团队就有这样的现象，我待会再后面会以我个人职业生涯中的实际案例来帮你分析。
　　2，如果是晋升，也是来分析下两个情况，一个是你晋升前团队是不是这样，还是你晋升后团队明显的不配合工作导致的工作散漫
　　先分析你晋升后团队变成这样的，因为不配合你工作，可以参考第一条里，因为对你领导力的不服，就是你的个人威信还没有足够强大到征服他们，一方面需要你继续提升个人领导力，包括个人行为举止，谈吐，个人表达的思想等等这些都是需要你不断提升的方面，另一方面就是感情培养，这一点就不在赘述
　　二，我重点以我个人管理案例来分析下不管是你空降还是晋升，团队之前就是这样的工作状态如何解决，仅以我个人管理案例为例，当然解决方法不是唯一的，供参考领悟
　　我之前空降一个之前工作表现很差的一个团队，人员懒散，几乎全部在混日子，简直差到不能再差的一个团队，他们在工作上没有凝聚力，但是在排斥你的时候凝聚力特别强，没有战斗力，不服从管理
　　我采取的管理策略是欲擒故纵，其实这样的团队毫无疑问根已经烂了，需要换血救活，但是如果你上来就换血可能会导致大出血影响公司的利益，所谓欲擒故纵是分析出哪些人需要换掉，但是你不能让他知道你要辞退他，要制定一个大家共用的淘汰机制，但是最后实施的结果肯定是你想淘汰的人被淘汰，我首先制定了整个团队的管理制度，包括任务，日常工作制度，分的比较细致，然后观察他们的实施结果，当然话要说前面，统一开会传达优胜劣汰的思想，没有为公司创造价值就没有留在一家公司的理由，这个是需要你不断的反复的开会沟通传达这个思想，然后到了该淘汰人的时候他自己自然而然的就认可了这个结果，然后就是不断的把你想淘汰的人淘汰掉，这个过程中需要不断的招聘，把血液接上，新鲜血液是白纸，你灌输什么管理理念他就认可什么管理理念，比如拼搏进取，有冲劲，正能量，个人价值等等
　　一个月的时间，我把需要淘汰的人淘汰掉，而且人员不断的补充灌输新的管理理念，三个月的时间重新组建出一支有战斗力的铁军，这其中需要高标准高要求的要求自己和团队，其中我想补充一点，什么人需要淘汰，业绩不好的吗？并不是业绩表现不好的需要淘汰，是那些工作态度和管理制度执行最差的需要淘汰，因为如果想打造一支无坚不摧的铁军，当然人员每个人战斗力很重要，但是每个人努力的方向也很重要，如果努力的方向不同，能力再强也只是一盘散沙，如果是努力方向一致，哪怕团队中有能力稍差的也没有关系，团队中有50人可能会发挥出100人的能量。
　　以上是我对此问题的一些分析，你可以就你团队的具体问题再分析下最有效的问题解决策略，当然也欢迎其他兄弟一起来讨论