解读任正非为华为开出的生存之策

　　文章来源于公众号：洞见学堂
　　【导读】
　　华为内部论坛8月22日下午上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。任正非先生提到，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍，面对现实，不要有太遥远太伟大的理想。边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。
　　任先生的观点与我们之前发布的《企业如何应对比黑天鹅、灰犀牛更可怕的疯狗浪》、《面临＂寒冬＂，企业如何活下去》、《企业＂做小＂的正确姿势》、《调整认知，与疫共舞，企业生存之道》等文章中的一些重要观点不谋而合。企业如何在不利的环境里生存下去至关重要，本文将结合我们既往文章的重要观点对任正非为华为开出的生存之策进行解读。
　　一、＂有质量的活下去＂——改变认知，生存至上
　　在我们以往的认知中，总是把企业规模扩张作为成长的重要指标。《财富》世界500强将企业销售收入作为最主要的指标，因此常被称为世界500大。在海尔1995年明确提出要进入世界500强后，一批又一批的中国企业把进入世界500强作为经营目标，走上追求规模扩张的发展道路，随之而来的是世界500强榜单上中国企业越来越多，2019年中国企业上榜数首次超越美国，成为拥有世界500强企业最多的国家。
　　在经济上行周期中，追求规模扩张无可厚非，但当经济下行时，如果不能认清形势、改变认知，仍然盲目追求规模，将可能会带来灭顶之灾。任正非在该文开篇就明确指出：华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，‍‍2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍活下来，有质量的活下来···生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标 。基于此，企业家一定要立身于改变认知，带领企业主动调整，明确企业活下去的战略内涵——从追规模、求扩张到追利润、求生存，从顶层设计上改变企业的发展观。
　　二、＂要收缩或关闭＂——收缩投资，关闭盲目投资业务
　　＂2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭···要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利···一定要把边缘业务从战略核心里抽出来···＂， 任正非的这一观点即在强调， 针对目前的形势，企业投资一定要聚焦核心资产，非核心资产及时处理，亏损资产坚决砍掉。尽量减少对外投资，除非是有前景且能快速产生现金流的业务，短期无法产生现金流的投资一定谨慎。
　　以华为为例，ICT基础设施一定要收缩到做一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，平台上的＂搭车项目＂一定要摘除，基础设施一定是卖底座，而不是做生态，即使终端是未来华为崛起的基础，目前也不能盲目；云计算要踏踏实实以支撑华为的业务为主；智能汽车研发要减少预算，走模块化道路，聚焦关键部件，剩余部分与别人连接···
　　三、＂聚焦价值市场价值客户＂——聚焦＂肥肉＂市场，放弃骨头市场
　　要活下去，不仅仅是投资上的收缩，市场上的收缩也要坚决。华为以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，现在调整为哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，华为计划调整市场结构，明确可以继续做的市场和应该放弃的市场，做好核心市场（肥肉市场），＂聚焦价值市场的价值客户，把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，彻底放弃一部分国家市场，把原来啃骨头的资源调去啃肥肉＂ 。
　　对于一些市场体量小的国家，市场综合化相对容易，因此华为计划收缩在该市场的人员配比，召回大部分士兵，转而设置有潜力的新生干部，负责该市场客户从概算预算、合同签订、投标交付、工时定额计算、解决方案交付全周期业务环节，提高单兵作战能力，将人力资源聚焦在肥肉市场的价值客户，创造更多价值。
　　四、＂质量是第一生产力＂——修炼内功，强化核心能力
　　在外部环境不利时，企业更应该关注核心能力，苦炼内功，打磨核心业务，强化核心技术，构筑竞争壁垒，厚积薄发。
　　2017年波士顿咨询公司对大中华区大型上市企业（上市时间超过十年，企业市值和收入都超过10亿美元的企业）进行调查发现，我国民营企业中单一业务型企业的十年（2005-2015年）总体股东回报率为10.6%，远胜于多元型企业的1.7%。由此可见，具有强大的、有特色的核心业务的企业更容易获得持续的盈利增长。对于核心业务的打磨，任正非认为质量和服务是关键，＂质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺‍‍服务专家要具有综合性能力···100-1=0，一定要把质量放在首要，质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障＂。
　　除此之外，企业还要注重强化核心技术。一方面，持续打磨核心技术能力可以加固企业在原有经营领域的竞争壁垒；另一方面，在面对外部环境变化时，企业能够通过核心技术的纵向或横向延伸，获得新的竞争优势。即便华为目前计划对多个业务线进行收缩，但仍旧强调要对数字能源加大研发投入，加强作战队伍，以抓住战略窗口，创造更大的价值。
　　五、＂让寒气传递到每个人＂——坦诚沟通，全员担责
　　许多公司遇到困难时，首先进行的就是裁员。虽然员工成本是企业经营成本的重要构成，裁员可以起到立竿见影的作用，但需要指出的是企业在降低成本时，非不得已，慎用裁员降薪的手段。可以采取调整福利、调整薪酬结构、加大绩效工资比重等方式，破除平均，按功激励， 控制人力成本的同时提高人力效率，但这些调整要建立在和员工坦诚沟通的基础上，取得员工理解，并要有适当的承诺，不能借机克扣员工，否则会失信员工。
　　对此，任正非认为可以通过，＂夯实责任，‍‍奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人＂ 。比如在考核中提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑，但利润和现金流要增长，‍‍经营性利润增长的奖金占比高，激励大家去抢利润；各责任中心签署考核责任书，‍‍针对基于KPI的对等奖赏机制加强与责任对等的挂钩；各个业务的奖金拉开差距，利润和现金流多的业务，‍‍奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有逼哪个业务自杀，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已，把寒气传递下去。
　　六＂有安全的粮食措施＂——开源节流，把子弹用在关键的地方
　　现金作为流动性最强的资产，对企业健康发展有着举足轻重的作用。很多企业不是输在技术、市场上，而是现金流断裂，丧失了机会。任正非对此理解深刻，＂财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，‍‍我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。‍ ＂ 企业可以采取＂三增加两减少＂的现金流管理策略，增加业务收入、增加投资收回、增加外部融资，减少成本支出、减少投资支出。
　　开源不易，所以首先要节流，减少不必要的开支，聚焦资源，把子弹用在关键的地方。在战略关键机会点上，生存危机点上，可以不惜代价投入，‍‍但在非战略机会点上不能乱花钱。这也是腾讯创始人马化腾在企业＂过冬＂的时所考虑的，调整姿态，因外界环境变化进行降本增效，把子弹用在关键的战役上，＂如果战场上没人了，子弹还在扫射是没意义的。＂他提到，这时候需要重新＂减肥增肌＂，酝酿下一个风口或者战役。
　　在面对危机时，充足的、可支配的现金流是企业活下去的保障；其次，也要提前储备生产资料。在谈及汽车行业面临的零部件供应短缺问题时，吉利创始人李书福表示，吉利汽车已全面排查芯片供应风险，结合销售目标，根据风险等级，向供应商锁定3-6个月长期订单，做到提前锁定，确保生产不受影响。联想根据市场预判、用户需求等，进行战略性预先采购，正如董事长杨元庆所说＂有些零部件早买、多买，以保障每个季度的增长。＂
　　七、＂执行、实现、坚决＂——坚决执行，坚决断舍离
　　面对目前的经营环境，以＂活下去＂为行动纲领的不止华为一家企业，在华为之前，很多企业特别是一些互联网企业都已采取了相应的应对困难的措施，客观地说任正非此时的观点显得为时较晚。不过如何将认知落地仍是挑战，华为的执行力超群，在其发展的历史中，也多次上演＂断舍离＂。比如，2001年，华为7.5亿美元向艾默生出售安盛电气；2006年，在进军美国市场无望的情况下，华为以8.82亿美元将华三公司49%的股份卖给了3Com；2019年，重压之下，华为将华为海洋51%的股权出售给亨通光电；2021年，在美国制裁下，华为出售荣耀和超聚变两个子公司，···可以说 华为在发展过程中一直秉承＂不会战略撤退的人就不会战略进攻＂的原则，不断通过收缩而发展壮大。
　　那么，这一次华为能复制之前的成功吗？
　　《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的全文具体内容我们尚不知全貌，但在第一财经报道的内容（目前最全面、最广为流传的版本）中，＂一定＂这两个字共出现了8次，体现出一定执行、一定实现、一定坚决才能到达活下来的战略目标。 任正非曾明确提出：第一个吃螃蟹没什么了不起，第一个把螃蟹吃到肚子里才是本事，后发先至没有绝招，就是执行力。我们相信凭借一直以来强有力的执行力，华为大概率依然能够拿下这场＂活下来＂战役的胜利。唯有一定坚决执行，一定坚决地断舍离，才有可能生存下去！
　　【小结】
　　企业发展并不总是直线向上，而是曲折前行，有进有退，有舍有得，有所为有所不为。当前面对经济寒冬，企业的目标要从追规模、求扩张转变为追利润、求生存。寒冬并不可怕，可怕的是应对失措，只要能够正确面对，应对得当，就有可能见到春天！活下去，有质量的活下去，保存实力，蓄势待发，机会永远留给的是智者。
　　【附】《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》第一财经观点整理版
　　未来三年有质量的活下去
　　我们‍‍要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，‍‍加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，‍‍对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。‍
　　在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，‍‍2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。‍‍‍
　　如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，‍‍生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。‍‍我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，‍‍所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，‍‍尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，‍‍首先要活下来，活下来就有未来。‍
　　盲目投资的业务要收缩
　　2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。
　　‍‍全公司都要有效的使用预算，不能盲目一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，‍‍继续优化机关业务，合理编制人员ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，‍‍一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，‍‍挂在上面搭车的项目都要摘出来。军团是建基础信息平台，‍‍更好的卖ICT，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。‍‍现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。‍
　　华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。‍‍数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，‍‍加强商业闭环，研发要走模块化的道路，‍‍聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。
　　除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，‍‍未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，‍‍我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，‍‍再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。
　　‍一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，‍‍还需要多少资源才能做好，做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下，‍‍如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的就改组作战队伍换干部。‍‍如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，‍‍组成突击队去机会窗突击。
　　坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，‍‍现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，‍‍研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。‍
　　放弃部分市场‍
　　第一聚焦价值市场价值客户，‍‍把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家‍‍我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。
　　‍第二，对于艰苦国家和地区，作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地，‍‍有些国家产量少，我们虽然还要做，但是否不再派士兵守在雪山顶，因为下来后他还是士兵，‍‍雪山顶是考验人的，有潜力的新生干部下来就有机会升军长，因为小国容易综合化，‍‍他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算，解决方案一起干都做完了。‍‍回来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。当然有些员工守边疆已经很长时间，‍‍回国收入减少，还涉及孩子上学问题，他自愿留在这些国家继续干，也不要强行调回国。‍海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从海外归来的员工要有一个保护期，保护他在上岗，‍‍保证他获得一定的培训，艰苦国家的人员技能可能比国内差，因为他没有现实作战环境，怎么进步呢？‍‍就如高原上的士兵，虽然他站得很高，但并没有吸收什么宇宙能量，他们付出了代价，‍‍不能一回国就考试，然后就淘汰了，这样艰苦地区就没人愿意去，‍‍所以我们要保证回国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。
　　‍财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，‍‍我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。‍
　　公司有两大支出给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力，‍‍给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。‍‍‍‍已经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产，‍‍通过管理让风险变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大，‍‍但到时实际赚不到钱。‍
　　让寒气传递到每个人
　　夯实责任，‍‍奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。
　　‍‍第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，‍‍经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。
　　‍‍第二，各责任中心签署考核责任书，‍‍公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，‍‍但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，‍‍我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，‍‍但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，‍‍前线和机关不一样。‍‍
　　第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，‍‍绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，‍‍大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。‍‍今年年底利润和现金流多的业务，‍‍奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有逼这个业务自杀，把寒气传递下去。
　　‍目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗，‍‍军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分，‍‍如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。‍‍当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，‍‍但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。
　　生存危机点上不惜代价投入
　　质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺‍‍服务专家要具有综合性能力，质量不好的产品是研发人员的耻辱，这句话应该贴到‍‍研发办公室的研发办公区的墙上，现在全世界‍‍网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。‍‍
　　100-1=0，对我们研发来说，‍‍单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，‍‍质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。‍‍如果产品质量不好，就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨，冰天雪地，炎热酷暑，新冠病毒在前线冲锋。‍‍所以我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，‍‍也要延伸到产品线，坐在办公室还做不好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。
　　我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。‍‍过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。
　　‍‍合理科学合理的控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，要注意合理的压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张，‍‍从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，‍‍但在非战略机会点上不能乱花钱。‍