对谈创业教练关明生经济环境怎么变，CEO面前的问题都差不多

　　一个新的环境、新的周期，一堆老的问题
　　文｜《财经》记者 姚胤米
　　编辑｜黄俊杰
　　所有企业都宣称重视 ＂管理＂。但当市场境况好、企业家可以一轮接一轮融资，他的管理能力就不需要面对最残酷的考验。虽然经营依然激烈，但管理乱一点、决策慢一点，也不会有生死存亡之忧。
　　下行周期来势汹汹，决策失当、管理低效的公司可能就此消失。过去十来年融资顺利的公司们，如今都在面对大考。这大概也是为什么任正非提过很多次过冬论，今年人们听得格外仔细。
　　历史不会完全重复，但不乏相似性。20 年前，中国互联网行业也曾经历过一场泡沫与破裂。在波动中坍塌的，除了绑定股价的财富数值，还有年轻创业者们精心构建的扩张计划。
　　关明生是那一次市场崩溃的亲历者和干预者。
　　2001 年，风险投资在中国还是个新鲜事，市场上的钱少极了。总部位于杭州的阿里巴巴集团当时账面还剩 1000 万美元，办公室已经开到世界各地，雇着不少拿高薪的欧美员工，一个月就能花掉 200 万美元，也就是说，寿命还剩 5 个月。
　　带着 17 年通用电气中国管理经验的关明生正是在那个关头加入阿里巴巴任首席运营官，几年后担任首席人力官。入职后，关明生做了三件重要的事：第一件是裁员；第二件是帮阿里梳理了 ＂使命、愿景、价值观＂；第三件是帮助建设销售团队管理法，据此培养的 ＂铁军＂ 帮助阿里积累了孵化淘宝所需要的财富。对那时的阿里来说，它不仅得到一位经验丰富的外企前高管，也挖来一套现代公司管理理念。
　　20 年间，阿里巴巴逐渐成长为雇佣 20 多万人的巨型公司，运营着全球交易额最大的线上零售平台，面对截然不同的环境、处理看似不那么急迫实则无比困难的管理问题。与此同时，阿里企业文化和组织管理方法被大量中国公司学习效仿。
　　2005 年开始，关明生便开始为中小企业提供管理咨询服务。有些公司面临的问题更接近 2001 年他刚加入时的阿里巴巴：几百人规模、花得比赚得多；还有些公司已算是成功，但碰到发展瓶颈。
　　管理学是一门实践的学问。现代管理学之父彼得·德鲁克用自己的人生选择来践行这条重要主张——拒绝哈佛大学商学院的教职邀请，选择受雇于通用汽车等大公司，作为顾问近距离观察公司组织结构，提供管理建议。
　　关明生的核心理论延承自德鲁克，他也从自己具体的管理实践中总结方法。他不认同 CEO 痴迷于学习大公司的管理方法：手握那些成熟套路，以为自己拿到天书，反倒容易看不见真问题。
　　关明生是一个只提问题但不给答案的咨询专家，服务对象是那些 ＂公司缺了他 / 她不行＂ 的人。他工作的大部分时间用来听人说话，上了年纪，他总是笑意盈盈的样子容易很快令人精神松弛。
　　把 3-5 位高管叫到一个房间，关明生的谈话疗法开始了。他只管提问，一两句就结束，时间交给大家，畅所欲言，天南海北随便聊。助手在一旁严谨地记下每个人讲的每句话，关明生说，任何一家公司在管理上碰到的任何问题，答案都在那些话里了。
　　为了让管理这件事更容易被理解，关明生把管理理念融入进中国古典故事里：《三国演义》《孙子兵法》里的小故事总是被他挂在嘴边。他也总讲几段阿里早年间发生的故事，讲过许多次，每次都用肢体和表情把当年片段演一遍。这种有声有色、带着小道理的辅导方式很容易受到企业家们欢迎。
　　他总跟企业家说，一定要把员工当客户一样认真对待，最好再带上点服务精神；任何公司碰到的任何管理问题，最终都是两类问题：策略问题、领袖力问题。
　　市场上最新出现了什么新公司？在折腾什么新业务？讲着什么新故事？关明生不那么关注商界的新近流行和被热议的公司动态。他说所有公司更需要回答的是：我是谁？我要服务谁？我能为别人带来什么？
　　关明生今年 73 岁了，如果给自己定义，他始终认为自己是一个 ＂开荒者＂，他的快乐和成就感来自于：帮助一家家公司找到正确的管理方法，走上 ＂赢＂ 的路。
　　他曾在 2005 年撰写一本管理学著作《关乎天下——中小企业赢的秘诀》。今年 7 月，《关乎天下》再版，以此为契机，我们与他探讨了当下中小企业赢的秘诀。
　　以下是《财经》和关明生的对话：
　　管理是一种能力，让比你强的人一直跟着你
　　《财经》：很多人说管理是一门实践的学问，它并不像自然科学那样有理论公式。很多管理学专家都探讨过什么是卓越管理的本质，你的理解是什么？
　　关明生： 我搞了好多年管理，总结了一点点心得，现在问我管理是什么，我就会说是 ＂让他们跟着你＂。
　　＂跟着你＂ 是需要有东西的。不是个人而已，你要创造一个环境、创造使命感。让他们跟着你是因为你懂得何去何从，很多人说的梦想很好，使命很好，但你好像也不知道该怎么办，员工就会有犹豫了。你策略很好，没人跟着你、没人愿意去做，你做不成事；你策略不好，但是大家都很愿意跟着你，你反而死得更快。
　　策略不是你自己身先士卒去打。好的领袖不是自己去做的，一定要找到一批人，在各个领域都有比自己强的人，但是都跟着我。通过他们拿到自己去做拿不到的卓越成果。
　　《财经》：CEO 怎么做才能让那些在不同领域比自己厉害的人愿意一直追随自己？
　　关明生： CEO 有两个最关键的客户。一个是外面的客户，他们是付钱的，你的使命、策略都是为赢得他们。一个是家里的客户，就是员工。很多 CEO 对员工，就是 ＂我叫他去做什么就得做，做不到就 fire 掉就行了＂；有些高管说老子是来拿业绩的，人的事你找 HR 去，这都肯定会死的。
　　人的事是天大的事。你需要了解他们才可以得到他们的信任、提供他们所需的价值主张，否则他干嘛来你公司打工？
　　《财经》：把员工当客户，这也是德鲁克的重要理念之一。但具体的，CEO 如何服务好他的员工们？
　　关明生： 我们当时在阿里开了一个渠道，员工提出什么问题都可以，24 小时之内或者是 48 小时之内，公司的 4 个 O 一定要亲自回答。这些东西都很关键，好的公司都可以做得到，只要有意愿。但是意愿一定要持久、一定要有恒心，不能说过过场，你解决一个人的问题比随便听了 5000 个人更好。
　　公司的 CEO 在花时间看业绩、到处跑、到处融资，这是一种方法。很多 CEO 以为公司大了就可以随便做。不是的，公司大了原则还是一样，通过别人拿结果。
　　策略很重要，策略不是如何做，而是如何赢
　　《财经》：公司往上升一个台阶时，CEO 会非常渴望提高管理能力，上很多管理培训班。中小企业学大公司管理方法，什么是表，什么是里？
　　关明生： 当初外企培训了一大批人，每个公司、每个部门都有它的天书。那些精英离开外企在本土创业、打工，很容易误会当初公司怎么做跟他们怎么赢是一回事。很多时候，他们觉得有很充分的方法，打开这本天书，一二三四五就去做了。
　　开头做的也对，因为道理基本上都是通用的，到了某一个地方就有瓶颈。表就是天书，就是硬把如何做当成答案。里是什么？里是赢。赢一定要（建立）了解，一定要知道什么是赢，而且不能赢一次，是要不停地赢，对外要赢，对内也要赢。
　　《财经》：你怎么定义 ＂赢＂？
　　关明生： 打仗最关键的就是不要死，《孙子兵法》说了，最厉害的将军是先立于不败之地，然后看敌人有机会失败，就去利用这个机会把他打败。攻心为上，攻城为下。最起码打个平手，保存实力。现在谁做裁判？付钱的人。要怎么赢呢？让付钱的人愿意继续付钱。
　　一个公司有两件事是最重要的、一定要老板亲自抓的，一个是策略，一个是领袖力。这两个东西抓住的话，整个公司就抓住了。很多老板没有这方方面的经验。
　　《财经》：CEO 们会觉得自己为什么做不好这两件事？
　　关明生： CEO 们通常给我们的说法是：我的员工跟不上，我在前面跑得很辛苦。为什么（员工）跟不上？他们可能也不愿意跟上。也不能怪他们，老板每天很忙，能看前面 60 度就已经很厉害了，看不到公司的 180 度，更不要说 360 度了。以前阿里是用圆桌会议，每次二三十个员工，大家随便讲，没有阶级问题，所有的员工都告诉我们自己觉得公司有什么问题。我们四个 O 轮流参加，一直来听的只有一个人，就是彭蕾。＂1 over 1 plus HR ＂ 就是这个意思。你不做这个，你很容易以为公司很好。
　　很多老板甚至说，我们的问题就是公司文化不清晰，可否请你来给我们做公司文化分析，给我们讲课，多少天给你们多少钱就搞定了。我问，策略有没有问题？（他说）我们的策略很好。最后听完有可能策略是有问题的。从 A 到 B 那一套已经不能让你从 B 到 C 了，但是他们连 C 都不知道在哪里。
　　《财经》：你一直强调 ＂策略＂ 的重要性。你怎么理解 ＂策略＂，它和 ＂管理＂ 的关系是什么？
　　关明生 ：最关键的策略是用来赢的，不是用来做的。很多老板以为策略是做事方法。那他就错了。策略是什么呢？明天会更好。管理是什么呢？今天有饭吃，天天有饭吃。有饭吃的话，明天才可以打仗，所以策略和管理一定要配合。中国很多公司不一定有这么强的耐心，可能一出去就要占领市场，要打。
　　《财经》：在帮助一家企业找到管理症结时，你会向 CEO 或高管问哪些关键问题？
　　关明生： 我首先就问 ＂你是谁？＂ 你们挑选了什么问题来解决？是为谁解决？这个是很基本的问题。第二，问企业家和高管：你痛在什么地方？那些痛点往往能告诉我们发生了什么事。每一个来跟我们聊的人都畅所欲言，我们把原话告诉老板，老板很震撼，有两三个老板说 ＂原来我是瓶颈＂。这是好老板。
　　价值观是游戏规则，而不是道德约束，要通过系统来实现
　　《财经》：你入职阿里后，推动和主导梳理了＂使命、愿景、价值观＂，你怎么理解阿里价值观那几个关键词？它们如何从具有价值导向的词变成员工工作中的具体行为？（阿里价值观最早是 ＂独孤九剑＂、后来的 ＂六脉神剑＂，即：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。）
　　关明生： 我们当初六位高管一起讨论出独孤九剑后，我就在想这个独孤九剑怎么排序，全是乱在一起的。后来清楚了两件事，有两个伟大：一个伟大是激情，另一个伟大是系统。我们当时是激情有余，系统不足。要设计一个系统，让所有人解决：客户第一、责任、专注、团队协作的问题。
　　责任有两个定义。一个是客户满意。另一个定义是我从外面带过来的，就是 ＂今天最好的表现是明天最低的要求＂，大家很喜欢这个。专注就是 ＂做正确的事＂，而不是正确地做事。团队协作就是 ＂平凡人做非凡事＂。
　　价值观只是一个游戏规则，而且是行为的游戏规则。你拍胸脯说客户第一没用的。我们不知道你心里想什么，但是我们可以看得出你的行为做什么。这个最后就变成我们每三个月做一次绩效考核，50% 的绩效考核是营业值，50% 是价值观。
　　《财经》：我总结一下，也就是说价值观不是用来约束员工道德观念的，而是规范员工行为的。它不在精神层面，是在操作层面上的。
　　关明生： 价值观是用来统一人的行为。只是把我们累积的经验更口语化写出来，更容易让大家明白跟接受。
　　《财经》：你在阿里曾帮助建立销售团队管理体系。销售关乎一家公司的收入，在你看来，销售管理的核心是什么？
　　关明生： 销售管理从选拔开始。实实在在的经验是，适合做销售管理的不一定是最优秀的销售。因为他做的工作是要激励员工，去帮他们、通过他们拿结果，把他们的心血、兴奋、成功变成所有人的成功。
　　赢是最好的激励。实际上是建立一个通过别人拿结果的工程，而且可以是规模化的。激励不光是钱，所以我们搞了一个百万俱乐部，通用电气也有百万俱乐部。成为百万俱乐部的成员，很尊贵，跟全公司最重要的高管一起去海南岛游泳。
　　现在的公司出生条件很好但面临的挑战更难
　　《财经》：有非常多公司学习通用电气和阿里巴巴的管理方法。你自己怎么把经验变成方法，用到解决新问题里面去？
　　关明生： （方法）一开始其实是不知道的，慢慢慢慢地，你在天子脚下去学习，天子是谁呢？天子就是客户，你是在做当中去悟去想，慢慢自己的水平就提高了。很多人有一个很大的问题，他们很知道自己的功能，但是不知道自己的本能。功能就是你是做销售的、做管理的，你是 CEO、COO。本能是 ＂你是谁＂。我也不是一天知道的。
　　我可以给你分享在伦敦商学院的经验。我前身是一个系统工程师，在英国最主要的通信公司设计系统。1974 年的有一天，我在发呆，想我会不会是一个好的工程师？我的答案是我会是一个 OK 的工程师，但我不会是一个卓越的工程师。我发现所有的人在公司都拿零部件玩，带回家做电子钟、做防盗铃，做各种各样的东西，我是全公司唯一不做这件事的。
　　有一个同学去了伦敦商学院读 MBA，我也申请了，被拒绝了。我比他高两班，工作的经验比他多很多，他都能进去，为什么我不能进去呢？我就很火，冲到伦敦商学院一见到系主任当头一句话就是为什么不要我参加？这个先生很出名的，是大师级的教授，他说，你在申请书上说了很多伦敦商学院可以帮你做什么，没有一句话说你能给伦敦商学院带来什么。
　　这把我的思想全翻过来了。因为这个，我做事顺了很多。我不再说，你能为我做什么，而是我能为你解决问题。要是用我的方案，当然我很乐意；要是不用我的方案，我也会找我的竞争对手帮你解决问题。
　　《财经》：彼得·德鲁克说，好的管理方法的也可以用来管理生活、管理人生，＂你是谁＂ 源自你生活的一个总结。
　　关明生： 对。你是个人，人生在世要贡献什么？这个很关键。我觉得很多老板没有专注地去问自己这个问题。好多 MBA 的同学拿了学位，就觉得我应该换一个职业、换一个功能，我以前是一个产品设计，我现在应该做一个银行家。他没有想他的本能是什么？只有把功能、本能都想明白了，你才能把事情设计好。
　　公司也一样。公司的功能是满足客户的要求；本能是什么？社会责任、为员工提高回报……你是一个 CEO，是一个创始人。你本能是雁过留声，留下一个系统，叫待过的人都发展得很好，甚至很多地方比你更强，去传承而不是继承。很多时候看谁谁谁管过这个公司的，留下了痕迹。留下最好的痕迹是传承，不是继承，继承就是诸侯。
　　《财经》：今天的互联网创业环境和你 20 年前加入阿里时已经大不相同。对比过去和现在，你觉得哪些对管理有影响的事情变了？
　　关明生： 以前的员工 1000 块、2000 块就愿意跟公司打天下，学到东西就 OK 了。现在创业公司基本上要给匹配成功公司的钱才可以请到人。又要成功公司的薪水，又要股权期权，公司的烧钱率就高很多。当然了，现在钱也多很多，很多我接触过、帮助过的创业者一生出来就是独角兽，光烧钱都烧十亿以上。
　　竞争也不一样，生意的联系非常之大，你以为你在这个领域里面做得很清晰，突然之间另外一个领域发生的事影响你。另外，周期短很多，微软的周期是 50 年，到现在还蒸蒸向荣；但现在阿里、腾讯、京东、美团、百度全都受周期短的压力，改变来得越来越快。
　　曾经互联网还是比较简单的，虽然竞争很激烈，但各自是很清晰地在一个范围里面竞争；钱少一点，没有现在的天文数字；周期也长一点，这是最关键的，所以我们有时间来去做好很多事。
　　《财经》：那么对于现在中小企业所面临市场环境的变化，你有什么观察；对他们接下来即将受到的挑战，你有哪些建议？
　　关明生： 以前创业的老板白手起家，特别是中小企业的老板，一个人蛮干的话，可以做一两百人的工作。现在绝对不行了。现在员工都是 00 后，要求不一样。现在很不一样是社会富裕了，机会就多了，目标客户的要求高了，你自己的水平也高了。但最后我们要问，最重要的东西有改变吗？没变，只是说难了一点。
　　所以现在培训 ＂跟着你＂ 的能力才是最重要的，你请一批人志同道合不一定是最厉害的，而是能让他们明白你的理念、让他们支持你跟你创业、让他们觉得我没拿到那些大公司的钱，但是我把这个事情做成功了，也值很多钱。