通信历史连载179华为之EMT及轮值制度

　　通信历史连载179华为EMT和轮值制度
　　1987年：任正非与五位合伙人成立深圳市华为技术有限公司。
　　1999年之前：任正非基本上是老板、董事长、CEO一手抓
　　1999年：选举孙亚芳为董事长，负责华为对外交往、公共关系等事务。任正非主要做企业发展战略和内部管理
　　2002年：华为出现历史上第一次负增长
　　2004年：美世咨询（Mercer）根据华为的特点设计EMT制度。华为取消了沿用10多年的总裁办公会议，成立EMT，由于任正非不愿出任EMT主席（相当于COO），华为便开始实施EMT主席轮值制度，由8位领导轮流执政，每人半年。公司重大战略决策均由EMT决定。
　　华为心声社区有一个问题：一句话证明你在华为待过。有人答：轮值董事长制度。
　　任正非在《一江春水向东流》写到：2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（ExecutiveManagementTeam，经营管理团队），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年。
　　EMT（经营管理团队）由董事会委任，成员多与董事会成员重合，执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。主要职责包括：确立公司的愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓。审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划，包括重要的资本支出、兼并、收购、剥离及新市场的投资。制定公司中长期发展规划、预算规划及年度预算，并提交董事会审批。批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目标。识别、管理、并预测公司面对的各种风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策。制定信息安全，特别是知识产权保护的总体方针和原则。审议公司年度总人力资源规划、关键绩效指标和薪酬制度。
　　孙亚芳说过八年的EMT会议讨论的不是公司的日常业务，大多是公司的战略方向、治理架构、流程制度。头几年还有相当比重的HR的议题。Mercer当初要求只能EMT成员参会。两年之后，任总破了这个规则，请相关主管列席会议，目的很清楚：培养接班人群体。
　　EMT的运作机制：EMT：由912人组成，端对端地代表整个华为牵头人：EMT轮值主席成员：董事长、副董事长、CFO、人力资源总裁、企业发展总裁、产品与解决方案总裁、战略与MKT总裁、销售与服务总裁、运作与交付总裁、其他高层管理者秘书机构：EMT秘书处运作机制：每月召开一次例会
　　EMT机制不足之处：1、轮值的半年任期使得EMT轮值主席难以从长期战略的角度去思考、执行公司战略，从本质上来看，他们只是扮演了轮值COO的角色。2、华为EMT直接参与企业运行管理，企业经营管理者须同时向董事会和EMT进行汇报，多方汇报和最后决策机制的不确定性都会给企业管控带来校大风险。决策效率有所降低
　　2005年12月：为了保证干部廉洁自律，华为召开了EMT团队民主生活会。会议议程第一项是大家做出宣言，宣誓作出郑重承诺；第二项依照EMT宣言一条一条自查自纠，有没有关联交易，有没有任人唯亲等等。
　　2007年9月29日、2008年1月：华为总部召开《EMT自律宣言》宣誓大会，面对与会的两百余名中高级干部，EMT成员：任正非、孙亚芳、郭平、纪平、费敏、洪天峰、徐直军、胡厚崑、徐文伟集体举起右手，庄严宣誓：我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们决不允许‘上梁不正下梁歪’，绝不允许‘堡垒从内部攻破’。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。
　　2010年9月：华为管理层正式公示，由丁耘接任徐直平分管产品与解决方案体系总裁；余承东接任胡厚崑，担任战略与市场体系总裁。EMT初始成员之一、原主管财务的纪平，早已经退出EMT，转任健康官，脱离公司实际管理。
　　2010年底：华为全体持股员工投票选举产生了51名持股员工代表
　　2011年1月：51名持股员工代表选举出华为新一届的董事会和监事会
　　2011年4月18日：华为发布了2010年年报，首次披露新一届董事会成员
　　2011年开始：EMT宣言的形式被固化为一项制度，后来不仅是高层要做团队宣言，各个中层、基层也要搞团队宣言，所以EMT团队自律宣言每年举办一次宣誓大会。
　　2011年1月15日：华为选举产生华为第四届董事会、监事会。并在财报中首次公布的华为董事会名单以及全新的组织架构，新的董事会成员与原EMT大部分成员一致，但任正非之子任平未进入董事会。新亮相的公司董事会将取代EMT成为公司的最高决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。EMT机制则被下放到各业务运营中心（BG），担任着为BG选拔人才与群策机制平台的责任。
　　任正非创立的CEO轮值制度，轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司会议，在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
　　2011年：关于创立轮值CEO的原因，任正非《一江春水向东流》写到：也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。、每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。
　　2012年：任正非在《董事会领导下的CEO轮值制度辨》中写道：过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。轮值期结束后并不退出核心层，就可避免了一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。我们不要百般的挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量
　　2013年12月27日：华为董事会成员从13人增加到17人，由持股员工代表投票选举增加4名董事，分别是李英涛、李今歌、何庭波、王胜利
　　2018年3月22日：华为公告，任正非不再担任副董事长，变为董事会成员
　　2018年4月：轮值董事长制度开始执行，脱胎于2011年的轮值CEO制度。任总认为，当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。
　　2019年3月30日：任正非在第四届持股员工代表会上发表讲话。任正非说，华为已通过出台治理章程明确了顶层设计的核心思路。持股员工代表会为最高权力机构，行使公司的最高权力，管理和控制公司。新一届董事会、常务董事会在持股员工代表会的授权下，管理公司的日常运作与决策。华为的董事会设有董事长，三个轮值董事长和副董事长。董事长（梁华）是公司的形象领袖，同时主持持股员工代表会对治理相关规则及重大问题表决的权力；轮值董事长（胡厚崑、郭平、徐直军）在当值期间是公司日常运作的最高领袖；副董事长（孟晚舟）为机关平台运作的协调管理人。
　　2022年4月1日：华为公告，完成监事会换届选举，选举产生监事会主席、监事以及候补监事。其中，郭平不再担任轮值董事长，转任监事会主席，华为副董事长、CFO孟晚舟出任轮值董事长
　　华为新一届董事会成员共计13人，比此前董事会（17人）少了4人（其中6人当选新监事会成员：郭平、丁耘、陈黎芳、李英涛、彭中阳、姚福海），增补原候补董事李建国、彭博。
　　目前董事会成员包括：梁华、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、汪涛、余承东、徐文伟、何庭波、任正非、陶景文、阎力大、李建国、彭博。
　　华为新一届监事会共计15人，比上届监事会（7人）多了8人（新增10人：郭平、丁耘、陈黎芳、李英涛、彭中阳、姚福海、史延丽、杨黎、马箐箐、吕克），李今歌、易翔不再担任监事。
　　目前监事会成员包括：郭平、丁耘、李杰、陈黎芳、姚福海、李大丰、李英涛、宋柳平、任树录、田峰、彭中阳、史延丽、杨黎、马箐箐、吕克。
　　任正非在许多场合回应过外界对于轮值制度的质疑，总结几点：
　　第一，轮值董事长在当值期内是公司最高领袖，处理日常工作拥有最高权力，但不是一个人说了算，受常务董事会辅佐与制约，且所有文件要经过董事会全委会集体表决，公司一致性不受太大影响。
　　第二，不当值的人仍在7人的决策委员会中，在做上台之后如何推动前进的准备，去座谈，去调研，上台以后拿出很多文件来讨论，并不是上台以后才开始管理改革的。上台以后当机立断处理问题，下台时是充电时间，保持合理的循环。
　　第三，三位轮值董事长循环轮值，避免一朝天子一朝臣，避免优秀干部和优秀人才流失。每个干部都不怕领导，这个领导不喜欢我也没关系，过几个月他就下台了，我用工作结果来证明我是好的。
　　第四，每个轮值CEO在轮值期间奋力拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一位轮值CEO能及时纠正航向，拨正船头，避免问题累积过重不得解决。