销售人员的薪酬模式如何设计？

　　何南回答
　　你好
　　销售岗位因为门槛低，人员流动性很大，几乎没有哪个部门的人员流动性能比营销人员更大的。
　　那么面对高离职率的营销人员管理特别是薪资设置十分重要。
　　笔者据自己的经验，有如下几点建议：
　　一是基本工资一定要拉平，营销人员离职的一个原因是觉得受到了不公平的待遇，包括薪资、提成、奖金、福利等等，在薪资问题中因为提成离职的占最大比例，其次就是工资的不平均。
　　二是合理设置岗位级差，这个级差一定要有足够的吸引力，比如见习业务员、业务员、一级经理、二级经理（举例级别）任务档次要稍微偏小，但岗位薪资要拉大，足够业务人员动心完成难度也不是很大，以培养他们的自信心和野心。
　　三是费用设置要充分考虑地域因素，很多员工明知道开发某个市场可能会给自己带来丰厚的回报，但迟迟不去打开或者不愿投入太大精力的原因，很大可能是负担不起前期的费用，胡萝卜没吃到，但投入可是实实在在的。
　　比如笔者咨询过的一个公司，是做药品临床销售的，上海作为一个无论医疗水平及人口均有无限潜力的市场，其区域负责人一直很难攻克该市场，究其原因就是出差补助公司很死板，开发费和地级市标准一样，房租和地级市标准一样，去一趟上海业务员要自己倒贴一千多块，长时间下来谁也不想去了，怕的就是到时候鸡飞蛋打。
　　所以面对不同的市场，一定要分级列出不同的费用支持标准，解决营销人员的后顾之忧。
　　说了这些，我们再说说如何最大化的激励营销人员。
　　现在大多数公司使用的是机制管理或者超额利润管理，都取得了很不错的效果。
　　相比过去的提成制或奖金制，机制在销售业务中促进作用要有效的多。
　　比如说任务对赌机制，比如说总利润分红机制，都能够最大化的满足一些有能力的员工的野心。
　　在制定机制时候要注意以下四点:
　　1、在引入机制时（第一次、第二次对赌）一定要将目标定低，以培养员工的自信心，让员工拿到奖金或分红。第三次可以将目标拔高。
　　2、机制在操作中一定要给员工足够的支持，谨记别为一些小的制度影响，从而让员工无法及时完成任务，特别是一些有能力的员工，如果在政策及制度上能够给他们灵活性，他们给公司的回报一定是惊人的。
　　3、机制分层要清晰，尽量别直接以总部与员工定机制，时间长了之后一是团队将名存实亡，也会带来市场失控的风险，比如说串货。
　　4、机制的兑付一定要及时、公平、声势宏大，让员工最大化的享受努力所带来的荣誉和果实体验------比如说直接将现金现场发放，别直接打卡里，当将一摞摞的现金发放出去的时候，对在场的所有人都有极强的刺激作用。
　　我是何南，希望对你有帮助。
　　销售人员就像一支球队的前锋，承担着攻城拔寨的重任 ，其重要作用不言而喻。针对销售人员所采取的薪酬模式，很多都采取佣金提成制，但这并非放之四海而皆准的真理，它有着一定的适用范围。如果不问企业自身具体情况而贸然采用佣金制，可能会适得其反，不仅对销售人员起不到应有的激励作用，而且会对非销售人员（有些还比较关键）起到负面示范效应。毕竟，如果没有人给前锋传好球，他也不可能破门。首先，我们要清楚销售人员的职责是什么？有人可能觉得这个问题很幼稚，销售不就是推销产品卖东西吗？如果抱着这样的认知那真的落后了。在知识经济和共享经济的大背景下，销售人员除了会推销以外，他要承担更多的角色，包括宣传员、市场调研员、用户服务员等。我们要明白，销售只是一个临门一脚，但能不能让这临门一脚踢的准、踢的舒坦，背后要靠科学的训练和协作系统，靠的是团体力量，千万不能依赖于某个销售明星，否则这个企业无法做大，除非这个销售明星就是老板本人。即便如此，老板也需要复制出多个跟他一样的角色。其次，我们为销售人员设计薪酬模式的目的是什么？有人觉得，这样做不就是为了销售人员的积极性吗。当然，这个说法没错，但我们也不要忘了，对某个人的奖励很容易按下葫芦浮起瓢，要明白自身企业的定位是什么，核心竞争力在哪里？靠什么生存？如果没有一个好产品也很难做好销售，即便销售很厉害但产品销售也不能持久。如果没有其他人员，例如工程技术人员、研发人员、客服人员的通力配合，能否成功取得订单？一定要做好通盘考虑，做好平衡。再次，我们要对销售人员的激励要否要因人而异？销售行为很复杂，除了以销售业绩导向为重要的衡量指标外，是否应该考虑线上、线下不同销售模式以及面对不同的销售对象，采取不同的销售激励？比方说，我们可以把销售人员可以分为专家型销售和资源型销售。 专家型销售就是对自身企业的产品十分了解，包括产品的功能、性能、卖点和技术参数，甚至对客户可能会出现的问题以及应对解决办法也了如指掌。资源型销售依靠的是庞大的关系网以及自身资源，产品不是罪重要的，人家卖的是面子和人脉。对不同类型的销售人员是否应该因人而异，而不是一刀切。一、找准你的企业定位，划分不同销售类型
　　1、按照企业类型划分。 可以分为产品型公司（直接提供产品或服务的）、解决方案型公司（通过为客户提供综合解决方案的，比方说通讯系统、房屋装修）、平台型公司（主互联网电商公司居多，生意模式如B2C、C2B、C2C等，主要是构建平台生态系统）。
　　不同类型的企业类型所采取的销售奖励模式不同，产品型公司更倾向于提成佣金制，解决方案及平台型公司更倾向于提成佣金和奖金分配的混合模式。2、按照供应链类型划分。 如果是制造业，要从供应链的角度考虑企业定位，你是厂家供应商还是厂家，还是分销商？是厂家的话是研发主导还是组装主导？你得确定在供应链中的定位，然后才能拟定出适合你公司的销售模式。如果是制造厂家，产品研发主导的话，一般更重视设计研发人员，销售人员并非居于主导地位；如果是做贸易和分销的，很明显就是销售公司。可以说，离最终用户/消费者越近的公司，销售人员显得越重要，实行个人提成佣金的模式就更直观、更合适。
　　3、按照企业发展阶段划分。 公司起步，要靠能人打开局面，大多数主要依赖于个人，这时候个人销售很重要；企业成长到一定阶段，主要依赖于系统，客户认的是某个企业、某个品牌，不是某个人。总结来说，能人式、个人英雄式的销售，采取佣金制比较直观，强调团队的系统型销售，可能采取奖金包分配模式更合适。二、根据企业销售对象，确定销售模式和奖励模式按销售对象划分，主要可以分为2B还是2C的商业模式，二者的销售侧重点截然不同。2B： 比方大型设备、系统软件等；卖的产品、方案比较复杂，售前需要非销售人员参与和介入，个体销售人员难以促销。2B销售的主要特征有：1、产品复杂，定制化；2、销售周期长、难度大；3、售前需要非销售介入；4、交付流程长；5、获客成本高；6、销售金额一般较大。2B销售，客户看重的是你企业的整体综合能力，销售个人影响权重较小。2C ：比如金融、保险、商品房、汽车、快消品等，主要是零售，售前一般不需要非销售人员介入。2C销售的主要特征有：1、产品标准化；2、销售周期较短；3、主要是个人作战；4、交付流程较短。由此可见，2B销售需要的是团队资源能力，采取团队奖金分配比较合适；2C销售更需要销售人员的个人资源能力，采取提成佣金模式比较合适。 三、两种销售奖励模式的设计方法
　　（一）佣金提成模式
　　采取提成佣金的，其计算公式为：销售提成=提成基数 提成系数。
　　销售提成的计算涉及到提成基数和提成系数的选择。有以销售额为提成基数的，有以毛利润作为提成基数的，有以回款金额作为提成基数的。
　　每家公司都可以根据实际情况确定，下面重点来介绍几种提成模式：
　　1、固定式：提成系数是一个固定值，做多少，提多少，没有计划，也没有封顶。这种模式没有把公司的目标分摊给销售人员，也无法制定整个销售薪酬预算，对销售人员的工资控制能力较弱，但是对于初创期的企业，市场不稳定的时候，采取这种提成模式比较有效。
　　2、递增式：提成比例随着销售业绩增加而相应增加。这种模式需要设定准确目标，以免造成支付成本过高，或是支付没有达到应有的激励效果；在销售管理上，也要增加控制力度，可能会让销售人员过分关注＂拉单＂而导致回扣增加，或是订单过于集中，不能及时处理。递增式对目标设定要求比较高，在一个市场可以预测和发展较成熟的行业，比较适合。
　　3、封顶式：封顶式是当销售人员完成预期的目标之后，就不再进行奖励。这种模式适合于公司品牌比较强，更多的销售业绩来自于公司的品牌，对销售人员的依赖性不高，同时对销售人员的业绩又能提供一定奖金鼓励销售人员完成目标，保证公司销售目标的完成。
　　4、阶梯式： 根据某一段的销售业绩给予固定的奖金，业绩越高，不一定奖金越高，要突破某一目标之后，才能拿到更高的奖金，这种模式强调差异性，只有达到预期目标，你才能拿到相应的报酬。如果运用的好，能激发销售人员的潜能，如果运用的不好，会大大打击销售人员的积极性。
　　（二）奖金包分配模式
　　奖金包分配模式可以从两方面考虑：
　　一是浮动奖金包。 根据每个项目、产品的销售额计算，拿出一部分作为奖金包，奖励给销售及销售支持人员，按每个人的角色、功劳大小给与奖励，金额是浮动的。
　　二是基准浮动奖金。 这种模式适合于能够持续销售的公司，先根据各岗位拿出一部分的比例作为奖励（不是从员工月薪中拿）基准，然后乘以每个季度、月度销售业绩的系数，会有上下浮动。
　　不过除了提成佣金和奖金包，在薪资结构的固定部分，也就是我们常说的底薪，特别要注意两点：
　　1、产品销售周期越长，底薪应适当越高。销售周期越长，意味着销售人员有较长时间拿不到奖金和提成，为了维持基本的生活，底薪应当较高。
　　2，岗位对销售人员的要求越高，底薪越高，比如有些销售岗位对学历、专业、技术、形象，综合素质等方面要求高，底薪相应要高。喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师，关注我了解更多。 出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等专著。
　　对于一个新公司来讲，制定合理的员工薪酬方案非常重要。其目的主要有两个，一是要有利于公司及时聘用到充足的人员，二是要考虑到公司的可持续发展。其中，销售人员的薪酬设计是重中之重。一般来讲，应从以下三个方面加以考虑。
　　第一，薪酬结构的选择。
　　销售人员的薪酬结构主要有四种：
　　一是纯工资的模式。其好处是保障性强，但缺乏竞争，干多干少一个样，不利于调动销售人员的积极性，绝大多数公司不考虑这种模式。
　　二是底薪加提成的模式。既有保障性，又有激励性，这是大多数公司采取的薪酬结构。但也要缺点，销售人员常常只注重其业绩，一售了之，对产品品牌塑造、企业形象打造不太关注，不利于企业长期发展。
　　三是底薪加奖金加提成的模式。奖金的作用是引导销售人员更多的关注公司发展，注重公司的整体业绩，有得于增加员工对企业的认同感。其缺点就是操作比较复杂，容易引发纠纷。
　　四是纯业绩提成的模式。没有底薪，只根据销售业绩给销售人员一定比例的报酬。这种模式使销售人员没有安全感，对公司也没有认同感，只关心业绩，不关心公司发展，容易产生一锤子买卖的心理。
　　综合分析，采取底薪加奖金加提成的模式，是最科学、最合理的。创始人如果想把公司做大做强，建议采取这种模式。至于操作复杂的问题，可以聘用专业素质比较高的HR，把制度细化具体化，从而规避一些矛盾。
　　第二，底薪标准的确定。
　　因为是新成立的公司，确定底薪标准非常重要。建议要做充分的市场调查，综合分析同类型企业的底薪标准，合理确定自己的层次。
　　一般建议，新成立公司要吸引人才，在条件允许的基础上，最好适当提升底薪标准，中上等水平为宜。这样有利于在较短时间内聚集更多的销售人员，迅速打开市场。
　　当然，较高的底薪会增加企业负担，同时也会引来靠底薪混日子的人。这就需要做好两方面的工作，一是在招聘时要严格把关，最好聘用有经验的销售人员；二是加强考核管理，签订合同时要有明确的约束条件，试用期内业绩不好的员工要及时清退。
　　第三，提成比例的设定。
　　如果公司产品的附加值比较高，建议适当地让利于销售人员。在充分参考同类型公司提成比例的基础上，适度增加销售提成。这样可以激发员工的积极性，更加高效地开拓市场，提升公司产品的市场影响力和占有率。
　　通常来讲，根据产品的实际情况，实行阶梯型的提成比例是很管用的。按照月销售量，由低到高地设定不同的提成，能够充分激励员工，并且在较短时间内发现销售骨干。
　　销售人员提成，大多数都是基本工资加销售业绩，和绩效，普遍都是这样。
　　基本工资加销售提成。
　　底薪加分阶段提成，提成拆分成月度和年度，设置不同目标。月度再分成三个档次，做的越多提成越高。
　　前提是结合老板意图和公司实际情况。
　　从实践中来，勇于试错
　　模式分为：高底薪低提成模式，高底薪高提成模式，低底薪高提成模式，低底薪低提成模式，无底薪高提成模式等，具体模式要根据行业特征、企业实际结合外部薪酬数据进行设计，确保竞争性、激励性。
　　一般遵循两点:
　　1，品牌和或专业知名度较高的公司，对销售采用高底薪+低提成制度，或者年薪制:工资加保底任务完成的奖金，以及一部分超额奖励，建立全面的KPI考核制度，业绩加利润加工作态度，团队协作等标准综合评定。
　　2，品牌与专业知名度不足的小公司，技术力量也偏弱，对销售能力要求高，一般采用底薪为业内平均标准+高额提成，加高比例超额奖金方式，主要是业绩与利润考核驱动。
　　底薪越高，越能吸引优秀销售人员，越容易完成高业绩
　　假设A、B两家公司给销售人员岗位总收入都为10000元，A公司为高底薪方式，固定底薪7000元，奖金或提成3000元，B公司为低底薪方式，底薪3000元，绩效7000元，哪种方式更能够吸引和留住优秀的销售人员？毫无疑问是A公司的方式更能吸引和留住优秀的销售人员。通常优秀的销售人员会带来更好的销售业绩。而B公司即便用业绩考核激励，但低底薪吸引和留住的多数是能力水平比较低的销售人员，企业也就更难有好的销售业绩。在确定业绩的因素中，人的能力影响占到70%以上，而意愿影响占比不到30%。
　　你的企业只要比你的同行销售人员的底薪更高一些，你就能招到比同行更优秀的销售人员
　　依赖高浮动（奖金、提成）激励销售人员的方式从长期来看有很多弊端，雇佣兵心理、本位主义、不重视人才培养，更严重的是过多分出了公司本应存留的利润。
　　销售人员浮动比例低了，会不会失去狼性？
　　狼性并不是激励出来的，而是与生俱来的。＂重赏之下必有勇夫＂也未必正确。不管激励不激励，勇夫依然是勇夫；即使有了激励，懦夫也难成勇夫。