中国制造业练好内功的两个关键是什么？

　　中国正在谋求成为智能制造强国，要想达成这个宏大目标，向全球稳健提供优质产品，还得继续从企业内部管控上锤炼和提升。
　　周家兵
　　中国是制造业大国。在制造业，企业内部管控有两大稳定因素特别重要，即稳定的一线员工和稳定的供应链，这是企业修炼好内功的关键。
　　（环境优美的中国制造型企业）
　　一线员工不仅是指生产作业操作人员，也包含技术类的直接人员，如结构、电子、ID、工艺、工程、品质、设备等细分领域的工程师。
　　他们对于产品构建、问题的发现分析和解决至关重要。他们对公司的产品、材料和工艺理解比较透彻，熟悉老客户对产品诸多细节上的需求，能很好地进行溯源管理，思路清晰，手法娴熟，制程产能高，品质有保证。有些老员工甚至可以眼观耳听鼻闻就能觉察出异常，做出初步判定。这类判定可以解决80的常见问题，剩下的问题他们也能准确地找到反馈对象，是现场班组长、IPQC（产线品控），还是PIE（生产工业工程师），或是SQE（品质工程师），能大大减少内部沟通成本，及时有效地处理生产线上的实际问题。千万别小看这些细节，如果不太熟悉的作业员走流程可能要半天或一天，老员工运用三现法则（现场、现物、现实）就能不显山不露水轻松处理好这些问题，无形之中创造了效益。
　　（花园式的中国制造型企业内部一角）
　　供应链对于制造型企业来说是发展源头。巧妇难为无米之炊。若有米，却是发霉的品质糟糕的米，再巧的妇人也难烹饪出香喷喷的米饭。
　　产业链上下游的衔接主要涉及品质、交期和成本控制三大关键点。这三点对应企业的品牌、时机和盈利空间，是产品竞争力的根本所在。稳定的供应商，双方在上述三个方面的默契与愉快合作，需要在具体的共事中来回磨合方可达成。从送样、承认书、成本核算、生产计划到交付，事前、事中和事后的品控和技术优化等。
　　只有在合作中不断面对问题，循序渐进做出改善、微调，才能逐渐达成共赢的合作模式，任何一方一旦失去平衡，在品质、交期和成本任意环节出现失衡，都将或大或小地影响到整个产业链上的企业，尤其是规模较大的企业，要想及时做出应对措施，理论上可行，但在具体操作层面是非常困难的事情。业内有句话说，船小好调头，反之可想而知，牵涉面广，检测和验证需要时间，可靠性试验周期长。很多行业内出现品质波动时，需要第一时间追溯到全产业链的关键原因。
　　（中国制造企业内部生活设施配套齐全）
　　放眼全球，日本、德国的商品质量被公认可靠，他们共同点就是有稳定的一线员工和稳定的供应链。
　　以日本企业为例，要想进入其供应链系统，要经过前期产品的多次多项亲自检测，还需提交给第三方检测，再到企业实地现场评估，涉及品质、技术、人资、生产等各环节。通过评审后，进入下一个环节，即QCDSTAP（品质、成本、交期、服务、技术、资产、员工与流程）复杂的评估体系。一旦初步达成合作意向，通过供应商评估，前期合作，日企客户通常会安排管理和技术顾问到供应商企业进行驻场辅导，帮助企业快速理解其产品要求，做好品控，从技术上进行支持，优化生产流程和工艺，降本增效，帮助供应商盈利，达成双赢目标。
　　我国有不少制造企业被日资客户辅导过，在品控、生产、成本、技术等方面进行具体辅导，严苛要求，砥砺前行，促进了双方的共同进步。另一方面，顺带培养了我国的管理、技术型人才，有利于生产制造企业的精益求精，追求极致。
　　中国正在谋求成为智能制造强国，要想达成这个宏大目标，向全球稳健提供优质产品，还得继续从企业内部管控上锤炼和提升。
　　重视稳定的一线员工和供应链建设，是行之有效的两个方面。务实求真，稳打稳扎，把实干兴邦落实到行动上。