一个专业又神秘的工具麦肯锡7S模型

　　本期主要围绕麦肯锡7S模型到底是什么、应该怎么用两大维度进行介绍   ，希望能给各位读者带来些许启发。其实组织诊断工作大同小异，核心差异点可能更多在于应该从哪些维度提出什么样的问题，好让我们更接近组织问题的本质。7S模型为各位HR从业者提供了专业且结构化的逻辑框架。
　　01
　　模型理论起源
　　二十世纪七、八十年代，为寻找企业发展振兴的法宝，两位麦肯锡咨询顾问托马斯·J·彼得斯 （Thomas J．Peters）  和小罗伯特·H·沃特曼 （Robert H．Waterman）  ，通过访问美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
　　他们对这些企业进行了深入调查，并以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的共同特点，并撰写《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，最终形成7S模型。
　　02
　　模型七要素详解
　　7S模型指出了企业在发展过程中必须全方位考虑的七要素，并对其划分硬件与软件两个维度。
　　硬件包括：战略（Strategy）、制度（System）、结构（Structure）  软件包括：技能（Skill）、员工（Staff）、风格（Style）、共同价值观（Shared values）
　　硬件部分相对容易改变，往往是组织变革切入点与常用杠杆；软件部分是组织内涵与核心，需要一定时间的沉淀；共同价值观是企业的DNA，也是最难改变的核心部分。
　　硬件部分要素一：
　　战略——组织发展的方向
　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
　　可以从以下六个维度切入：
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　　具体来看，战略要素指导我们思考以下问题：
　　• 我们的策略是什么？
　　• 外部环境要求我们的策略做哪些改变？
　　• 公司的战略优先事项是什么？
　　• 需要什么样的跨职能行动？
　　•  公司的目标客户是谁？
　　• 公司提供什么样的产品或服务？
　　• 公司的产品如何更有效地服务客户？
　　•  客户需求有什么改变？我们如何应对？
　　•  我们如何面对竞争压力？
　　• 公司如何构建可持续的竞争优势？
　　硬件部分要素二：
　　制度——组织的动力系统
　　制度层面指对企业的微观构造及相关制度所做出的一系列规定和约束的总和，具体表现为企业运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。制度是企业精神和战略思想的具体体现。
　　制度主要围绕组织的机制、核心流程与系统，去检验健全度与实施效果。
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　　制度要素可以通过以下问题进行诊断：
　　• 组织运行的主要制度有哪些？比如财务、人力、内部协作等
　　•  各项管理制度是否健全？比如财务审批制度、招聘用人制度、人才晋升机制、绩效考核机制、激励机制、流程管理制度、信息安全管理制度等
　　•  企业对于各项管理制度的实施情况有哪些监督措施？如何评估？
　　•  描述支持业务的关键制度/流程，存在哪些优点与不足？
　　•  团队通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？
　　硬件部分要素三：
　　结构——组织的骨骼组成
　　组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
　　结构层面主要关注分工和协同如何影响企业正常运行。
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　　结构要素可以通过以下问题进行诊断：
　　•   你的企业的组织结构图是怎样的？职能式、矩阵式、网络式？
　　•  各部门/团队是如何划分的？按照客户类型、产品与服务、地理区域？
　　•  组织的等级结构，有几层？每层的管理角色、定位、权限是什么？
　　• 不同部门之间如何协作？是否顺畅？
　　•  向上汇报如何运作？渠道是否通畅？
　　•  决策权是集中还是分散？这种决策方式是否符合现阶段企业的管理需求？
　　•  组织内部的沟通渠道是什么？有哪些隐形和显性的沟通渠道？
　　软件部分要素一：
　　技能——组织的系统能力
　　技能层面主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力、系统资源等。区别于个体能力。每个组织有其核心竞争力，牵引整个组织不断沉淀资源与能力，比如 科技研发能力、销售渠道资源、供应商网络、营销能力、流程管理能力、组织向心力 等。
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　　技能要素指导我们对以下问题展开思考：
　　• 企业内所具备的最强大的技术有哪些？企业在哪方面最具有核心竞争力？组织因何而闻名？
　　• 如何评估这些技能？
　　•  未来保持或强化这些核心技能，组织可能面临哪些挑战？
　　• 存在哪些技能漏洞？哪些对成功很重要的业务活动是公司所不擅长的？
　　软件部分要素二：
　　员工——组织的活力源泉
　　人才发展是第一战略要素，人力准备是战略实施的关键，组织必须利用一切资源确保人才的培养。员工层面关注组织内的员工数量、结构与综合能力，是否与各要素相匹配。
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　　可以从以下角度对员工要素进行剖析：
　　•   部门人员数量、结构、类型（教育背景、年龄、经验等）
　　• 部门职位有哪些空缺？需要什么样的能力进行补充？
　　• 现阶段部门人员有哪些能力专长？是否存在能力差距？可以通过什么方式进行加强？
　　•  描述组织关键人员在组织中最重要的角色/作用
　　• 公司在人员的激励、培养、留用方面做得怎么样？
　　软件部分要素三：
　　风格——组织的调节器
　　风格是核心价值观外在表现出来的行动方式，包括企业的文化风格、管理者为完成企业目标所呈现的行为、员工的竞争或合作导向，以及在管理风格方面团队成员的参与程度。
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　　可以从以下角度对风格要素进行诊断：
　　•   企业的管理风格是怎样的？强势还是宽容？授权还是集权？
　　• 部门领导力有效性如何？
　　• 管理者如何激励员工？（命令、物质激励、内部竞争、共同参与等）
　　• 管理者如何看待其角色？监督审查/命令与决策/内部协调/路径与方向指引
　　• 员工是自主的还是被动的？
　　• 团队成员是倾向于竞争还是互助？有哪些优点与不足？
　　• 组织内部的团队分工是否真的起作用？还是流于形式？
　　软件部分要素四：
　　共同价值观——组织的核心驱动力
　　共同价值观是企业的核心价值观，体现在企业文化和职业道德方面。共同价值观处于模型中心位置，对其他要素的发展起核心的带动和促进作用。当共同的价值观发生改变，会带来其他要素的改变。
　　共同价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望。也是七要素中最难改变的一环。
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　　共同价值观要素主要关注以下问题：
　　• 企业有哪些根本的价值观？
　　• 企业价值观是否稳固？是否强大？
　　• 企业的文化价值观，哪些需要继承？哪些需要迭代？
　　• 管理者关注最多/最少的事情是什么？市场or产品？短期or长期？管理or业绩？
　　03
　　模型特点与适用性分析
　　麦肯锡7S模型的基本原理在于，组织内的7大要素必须相互协同匹配，相互强化，关注各要素之间的动态关系。基于研究发现，7S模型具有以下四大特点：
　　深度全方位
　　7S模型涉及组织运作的全方位把握与诊断，围绕共同价值观，确保组织要素调整与企业核心价值观的一致性，从长期角度保证大方向的平稳聚焦。
　　成本较高
　　麦肯锡7S模型的基本原理在于，组织内的7大要素必须相互协同匹配，相互强化，需要针对每个维度去做一一调试，以达到最终平衡，时间成本相对较高。
　　具有一定的实操复杂度
　　7S模型区分组织的硬件与软件，要求厘清要素之间的联动关系，核心在于全盘梳理与调整，实际操作相对比较复杂，且不好量化要素之间的平衡关系，容易流于形式。
　　诊断见效需要耐心
　　7S模型原理在于，作用于组织硬件部分进而逐渐实现组织软件部分的蜕变和迭代，需要一定的演进过程，因此诊断工作见效相对较慢。
　　7S模型适用场景广泛，可以为组织诊断、外部标杆分析与组织复盘等活动提供分析框架。
　　组织诊断
　　7S模型以 共同价值观 出发进行协调，更适用于 公司级的、体系化的、统一性的、自上而下 的组织诊断活动，如年度组织诊断工作。可通过问卷调研、结构化访谈等方式开展诊断工作。
　　外部标杆分析
　　7S模型为外部标杆研究提供了很好的分析框架，从标杆企业硬件部分的变革举措为切入点，更好地理解其软件部分的底层需求变化，帮助我们实现从＂是什么＂到＂为什么＂的认知飞跃。
　　组织复盘
　　充分运用7S模型的硬件与软件要素，可以更体系化地梳理、呈现组织变革后的效果复盘。  04
　　模型实操应用
　　7S模型多运用于组织诊断环节，具体分四步走：
　　Step 1
　　开展信息收集
　　有效的信息收集需要对模型要素进行二次拆解，便于更有针对性地定位问题。可以细分为以下维度（仅供参考）：
　　基于以上细分维度，设计相应的调研问卷。建议每个要素设置相同数量题目（可以在5-10道题之间）。问题采用正向陈述句的句型进行描述，运用5分法，答案从认同到不认同进行区间划分，并赋予相应分值。
　　如需开展访谈，对应七要素细分维度梳理访谈提纲。
　　Step 2
　　提炼关键发现
　　以七要素为框架，对问卷结果（或）访谈结果进行分析，整理并提炼关键的问题发现。针对差异化观点进行二次验证，可以通过二次访谈、资料数据对比验证等方式进行，判断问题的真实性。
　　Step 3
　　共识核心问题
　　以上两部分工作可以由人力团队基于专业工具的熟练掌握进行设计、判断。但每项诊断工作的顺利开展一定离不开业务部门的支持与反馈，因此在诊断出关键发现之后需要及时与业务部门进行问题共识、拉通。
　　可以通过内部研讨会的形式（正式或非正式都可以），围绕诊断发现的真实性、重要性、普遍性，与业务部门一同讨论、平等对话。
　　基于模型原理，围绕以下顺序开展研讨：
　　从共同价值观开始： 共同价值观与组织战略、结构、制度是否相匹配？  考察＂硬件＂部分： 各项＂硬件＂元素之间是否相互匹配，需要如何改变？  考察＂软件＂部分： ＂软件＂是否支持＂硬件＂，各项＂软件＂元素之间是否相互匹配？  研讨结果与前期诊断结果是否一致？如何理解不一致的地方？
　　研讨过程中，可以借助7S模型矩阵辅助思考，通过匹配度标记，可视化呈现问题研讨的结果。
　　最终研讨结果需要产出围绕七要素的核心问题项，以及初步的优化方案。
　　Step 4
　　评估优化方案
　　优化方案评估可以参考戴维·尤里奇的方案优先级判断模型，即从优化方案的影响力与可实操性两大角度思考方案的价值与可行性。
　　结合7S模型矩阵，充分思考优化方案对各要素所产生的影响，能否提升各要素之间的匹配度，并进行标记识别，尽可能多地消除＂×＂，使七个要素达到完美的和谐。                                 麦肯锡意识 企业管理概论                        ￥53                                                                购买