软件公司创业五年，15人的团队干得很累，想放弃有啥建议？

　　感同身受，我和你一样，本身也是技术出身，软件行业创业五年，之前困难的时候也一度有这个想法，初始阶段都是靠外包定制存活，但项目周期一般比较长，回款慢，现金流压力很大，唯一支撑我的就是信念，团队兄弟们的期望。我们后续选择性的定义软件定制的方向，积累单个方向的功能和软件平台化，这样在单一方向我们做的还出色，在单一方向加大宣传和销售力度，慢慢存活起来，因为大部分业务和功能都是熟悉的，慢慢开发起来就不是那么累，客户和我们都感觉合作比较愉快，也会有回头客和推荐项目。
　　所以总结来说，软件开发方向精细化，积累提炼公用功能，往行业解决方案方向发展。
　　看到了这个问题颇有感触。我创业15年前创业初期就是做的软件开发、那个时候啥也不懂。一通乱搞。你会感觉干得很累。主要是有几个原因。看看我讲得对不对。
　　一、技术创业。懂技术、懂研发、不懂销售或者不愿意做销售。太多的技术创业者创业最大的问题就在这里。你的技术搞得再好。卖不掉。公司依然会倒闭。
　　二、依靠关系拿到的订单。创业初期的人特别容易依赖关系去拿订单。拿到了订单看着感觉很好。但是很多钱可能都收不到。尾款一直拖一直拖。很容易被拖死。
　　三、做乙方。装孙子。赔笑脸。不被尊重。说干啥就干啥。很多创业者特别是很多年轻的创业者。一来创业就做乙方。天天被甲方欺负。看得很心痛很心酸。
　　四、饿不死、撑不大。软件公司一般都是有一定的技术员工。只要有技术人员报价合理可能有很多做不完的单子。但是始终处于饿不死、撑不大的状态。因为做乙方、依赖关系、又没有特别的品牌和核心技术。始终处理这个上不上、下不下的境地。
　　五、取舍艰难、前途渺茫。很多软件公司几年前是这个样子、过了几年还是这个样子。因为一直做乙方、也有想过做甲方。但是一直狠不下来这个心。因为手上有点单子做着、不舍得丢、员工工资要发、公司固定开支很大。融资又比较难。想过专心做甲方。做个爆款的产品。从此不再做乙方了。但是想法是美好的。现实是很残酷的。
　　基于以上五点。我想要给出一点点个人的建议和意见。仅供参考：
　　一、做甲方。软件公司做甲方是很容易的。一步可以成为甲方。跟团队所有成员达成一致。坚持做甲方。老板带头去融资。压缩开支。专专心心去干一个有前途的产品或者服务。哪怕公司倒了。也不后悔。唯有做甲方才有前途。做乙方很可能一辈子乙方。
　　二、带领团队投奔到大庄家名下。我创业15年中碰到过很多上市公司或者比较大的传统企业。老板非常想转型或者想在互联网方面做一些尝试。苦于没有人才。没有团队。可以让大企业把自己的公司收购了。不要收完。收到51%。能控股即可。其他的股份还是要分给团队员工的。然后帮助这些传统的大企业去做互联网方面的转型和尝试。成功了大家一起发财。成功不了。你对团队有很好的一个交代。大企业亏了一点钱算是战略性亏损。也可以接受。企业尝试过了。甘心做小三。小三有很好的资源、资金支持再加上你的技术。很有可能有转正的哪一天。有可能你的互联网业务成为了上市公司的主营业务。这个时候团队和公司就很值钱了。议价能力也超级强了。翅膀也硬了。想干什么都可以了。
　　不管未来怎么走。创业一定坚持下去。放弃了就放弃了。遇到了困难和问题多出去走走跟其他行业的一些朋友交流交流也许就有了不一样的思路。可能你想象中的终点是人家的起点。可以给到你非常多的好的一些建议和意见。
　　我是伍琳强。我也是一位从技术创业转型到金融创业的创业者。希望有机会多多交流。
　　我是伍琳强。创业15年90后连续创业者。想学习更多创业知识搜索【伍琳强】。查看所有我的原创创业知识分享。
　　首先得明确创业本身就是一个九死一生的事情，从一开始就必须清楚，作为软件企业，个人认为：
　　1、软件的开发需求是否是用户必须的？还是一个市场伪需求？
　　2、作为创业公司的创始人，不仅仅在于技术领域是牛人，在公司管理和资本融资方面更是一把好手。
　　3、创始团队成员是否分工明确，职责清晰，而且有一致目标和愿景，且性格互补。
　　4、创业维艰，每一天都如履薄冰，所以从0到1很难，但从1到1000000在于产品本身，产品优秀它本身就自带流量，自带品牌影响力。
　　5、市场和用户永远是第一位的，尤其对于创始企业，获取订单是重中之重。
　　6、软件工程管理，要精兵强将，可以适当给点股份和期权，让团队跟着企业一起长大。
　　7、创始人的大局观和信心，越是困难之时，创始人越要乐观，好比爬楼梯，共20梯，本来就到19梯了，突然各方面影响，导致自己放弃了，其实只剩一梯就达成目标。有时候坚持下去就迈过去了。
　　建议开发行业通用软件，工具软件等。需要一定的行业专业能力。这样把单价做低，把用户基数做大，通过软件授权或者服务租用解决个生存，改善改善生活还是可以的。如果仅仅是外包，没有过硬的客户资源，会有些累。当然做产品，把产品做好是需要花一些功夫的。建立好三个门槛:提升技术门槛，降低用户门槛，建立品牌门槛。
　　以前我们隔壁村出金子，很多人去挖，但能挖到的总是少数。
　　有两兄弟也去挖，他俩不像有的人，东挖挖，西挖挖。而是挑了一个别人放弃的，挖了很深的洞接着挖。结果他两兄弟很快就挖到金子发了财。
　　也许这只是个案，是例外。但有些事真的放弃就是半途而废，就意味着失去一个发财的大好机会。如果那个很深的洞，原来的主人能坚持再挖一挖，又怎么轮到两兄弟发财？
　　再则，马云在创建阿里巴巴之初，不也是不分昼夜连轴转吗？没有艰难的付出，哪有骄人的收获。
　　所以，我建议题主还是熬一熬吧，也许这是黎明前的黑暗，很快就能看到希望了[加油]
　　我也是，深圳，2013年创业，也是做软件开发，算下来做了七年了，公司纯做技术，写一些web软件，做SAAS，然后让代理卖，偶尔也自己接一些定制外包单，做的很累，后来还是琢磨自己要做点运营，然后再结合自己的技术，这样才能稍微做的轻松一些。不然纯粹的技术输出，然后又是创业公司，人员也不多，也接不到太好的外包单，最后都是一些苦力活。干的很累的。相反自己有技术，然后抓到一些行业小机会，自己运营和开发一起，做的就轻松一些了。
　　据有关部门统计，中小企业存活率不足三年，能撑五年的已经很不容易了。看题主的描述，判断不错的话，应该是项目型公司。当下，大环境高歌猛进，传统的模式、手段已经不能适应这个时代了，虽然软件互联网行业历史并不悠久，但是新概念、新技术层出不穷。如其等着被收割，不如主动革自己得命。
　　开源节流 ，根据题主描述，团队有15个人，规模并不大，要转型必须先变革，实施BPR（业务流程重组），化整为零。软件行业根据职能不同主要分为4个角色 ，后端、前端、测试、项目经理。同时中小型公司项目经理可能身兼多种角色，比如售前、需求、UI、架构等等。15个人可以根据职能组合，拆分为三个团队（3×4），两名＂救火队员 ＂，一名＂团队操盘手 ＂，3×4+2+1=15。
　　厚积薄发 ，挪用一句电影台词，＂五年了!整整五年了!你们知道这五年我是怎么过来的吗？ ＂五年，应该积累了不少资源，上游的、下游的等。我们要做的是改变角色，做一名＂连接器 ＂。参照＂招投标＂中的角色，我们可以定位为＂代理方 ＂、＂监理方 ＂。承上启下，进可攻，退可守。
　　以上，只是个人一点拙见，具体运营策略、激励措施等等，还得根据实际情况来制定。
　　总之，做不成＂大而强 ＂的公司，就做＂小而美 ＂得公司。15年+的职场老司机，机械科班出身的IT人共勉。
　　软件公司最大的成本就员工工资，如果能把核心及骨干员工变为合伙人（股东），企业固定成本就会降低很多，而且员工的主人翁意识大幅提升，这些都有助于企业突围并跨上新台阶。
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　　软件公司创业五年，15人的团队一路走来很不容易，也很累！但是累不能成为放弃的理由！万事开头难，能够创业经历5年，而且公司能生存下来，足以说明这15人的团队研发和创作能力非同一般！公司成长的空间还很大！不建议轻言放弃！如果公司研发的软件前景广阔，而且公司有非常好的创新能力，那么公司应该招揽人才，聘请行业精英加盟！把公司继续发展壮大，树立远大的目标！而不是因为＂累＂就放弃！