一把手是数字化转型成败的关键

　　在数字化浪潮中，互联网企业独领风骚，发展迅猛，而传统行业，即便已枝繁叶茂，也不得不积极拥抱数字化转型，启动二次创业。
　　2012年，美的启动数字化转型战略，花了整整3年多时间才完成基础架构初见成效，彼时受到了来自外界媒体、政府等各方的质疑和不理解，美的集团的市值从2013年约700亿元，一度跌到约500亿元。集团内外的主流舆论都是方洪波的战略方向选错了。面对重重压力，方洪波毫不退缩，坚持推动三大战略主轴、632系统、三个一等既定思路。最终经营财务数据证明了三大战略主轴的正确性。现在，美的成功转型为一家以数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字化驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。
　　中国最大的工程机械制造商三一重工董事长梁稳根在十三届全国人大代表会上提出3个3战略：从1700亿产值做到3000亿产值；人员构成由30000名蓝领工人压缩到3000人；5000名工程师增加到30000名。希望将三一打造成数字化、科技化企业，实现基于数据驱动的科技公司。三一投入了上百亿元打造灯塔工厂，对旗下数十座工厂的制造、生产、销售和服务等所有环节进行优化。2021年世界经济论坛（WEF）正式发布新一期全球制造业领域灯塔工厂名单，三一重工北京桩机工厂成功入选，成为全球重工业行业首家获认证的灯塔工厂，代表当今全球制造业领域智能制造和数字化最高水平。
　　方洪波认为，数字化应该是CEO，而不是CIO、CTO要考虑的问题。三一集团的数字化转型战略概括为15，其中1指的就是一把手躬身入局。
　　一把手的参与程度
　　对数字化转型至关重要
　　以前做信息化的时候，我们也听到过一把手工程的说法。对比之下，信息化中一把手更多起支持作用，而数字化转型中，一把手不仅要支持，还必须要引领、以身作则、甚至亲力亲为，亲自领导组织变革，才能克服巨大的组织惰性，让数字化开展起来。
　　《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》参考图
　　海德思哲和科锐国际联合发布的《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》报告，通过领先组和对照组的比较发现，较为成功的数字化转型，约一半是由CEO直接负责的。一把手一把的参与程度，很大程度影响了数字化转型能否取得较好成果。
　　埃森哲咨询公司对400多家成功实现数字化转型的企业的企业家进行了跟踪式访谈，得出关于企业数字化转型的相关结论，其中最核心的一点就是：数字化转型应作为一把手工程实施，某个部门或者某个范围内的小打小闹不会成功。
　　必须一把手亲自带着干
　　数字化才能落地
　　《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》报告通过领先组和对照组的比较，证实了成功的数字化源于整体性的方法，包括企业的战略、业务模型、组织结构和文化因素。数字化转型成功的企业会形成新的蓝图、新的愿景。比如，新希望提出五新概念，新人、新组织、新技术、新模式等等。凡是做转型做得好的企业，一定会从新的使命，新的愿景开始。
　　而这些，只有一把手能胜任。因为只有一把手才能明确回答：
　　企业要为用户带去什么价值？
　　企业这个组织需要做什么，达成什么目标？
　　企业未来要走向哪里？
　　任何一个公司，只要是做产品的，一定是CEO最能把产品的价值核心给用户讲清楚，因为CEO能够站在当下或未来如何为用户提供价值，提供哪些价值的维度来看待产品。
　　一个企业，只要稍微上了规模，就会出现多条业务线，多条业务线就意味着多种职责和权利的分配，即利益的分配，每条业务线都局限在自己的利益里，无法兼顾全局，就需要一个超越所有业务主管的角色，不会被各种业务利益纠缠，能站得更高，看得更远，这个角色，只能是一把手。
　　一个组织选择何种方式，去往何处，要走多远，这件事别人无法定义，只有船长心里才有。
　　所以，只有一把手，也必须是一把手躬身入局，亲自主导数字化转型，才能真正落地。
　　一把手有数字化决心
　　才能干成事儿
　　数字化转型是一个重大的、系统化的、特别费钱的工程，所有变革的本质都是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的责权利重大改变。
　　数字化工具的应用需要改变员工固有的工作习惯；
　　业务重构让不同部门之间产生利益冲突；
　　数据集成需要各部门贡献数据、打通部门壁垒；
　　高薪聘请数字化人才可能会威胁到老员工的地位；
　　需要企业投入大量资金、人力、物力，但转型周期长，见效慢；
　　可能会牺牲企业短期利益，去打破已成型的堡垒；
　　甚至可能在把所有资源优先投入到数字化上后，最终也没能取得预期的成效
　　如果没有企业一把手的强力推动、决策支持、通过机制创新平衡利益、协调矛盾，这些复杂的情况是难以协调的，而这往往会导致数字化转型的失败。
　　所以，数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。一把手下定决心推，再大的困难也会解决。
　　一把手在数字化转型中
　　应该如何发挥作用
　　对企业一把手来说，数字化领导力是数字化转型对领导者提出的新的要求。在数字化转型中，一把手不仅需要有前瞻性思维、对数字化足够重视并主动学习，有决心有耐心有勇气，更要脚踏实地的去执行，引领企业树立数字化愿景，定战略、调组织、引人才、塑文化。
　　首先，一把手应该思考以下几个问题：
　　1、如何搭建数字化转型的领导组织？
　　2、在领导组织确定后，如何选拔人才、搭建组织架构？
　　3、哪些人负责数字化转型？
　　4、哪些岗位的人执行数字化转型？
　　5、在数字化转型过程中，如何制定数字化转型考核机制，保障转型工作有力推进？
　　6、一把手在数字化转型中要扮演什么角色？
　　其次，要明确一把手在数字化转型过程中的职责：
　　1、对公司的一切重大经营运作事项进行决策：
　　制定数字化转型方案；
　　数字化转型财务预算；
　　数字化转型经营目标；
　　2、把控公司数字化转型方向，以及制定数字化战略规划；
　　3、主持公司的日常业务活动，考虑与数字化转型方案的融合与匹配；
　　4、考核公司里负责数字化工作的高层管理；
　　第三一把手要提升数字技术敏锐性、战略洞察力
　　《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》参考图
　　如上图，在科锐国际的调研报告中，前瞻性被认为是数字化转型领军人物应有的第一大特质。战略洞察力指的是能够快速感知外界的变化，并做出准确的判断。通过洞察力识别企业数字化转型面临的机遇、挑战，判断出转型的时机和方向，结合行业和企业的特点，找准自身的定位，使得企业内部资源与外部环境适配，推动数字化转型。
　　一把手应当具有前瞻性思维，一把手的首要职责就是洞察趋势和先机，然后去发起变革、引领变革，这是数字化领导力最为关键的一个要素，也是成功实现数字化转型的首要条件。
　　第四、一把手要主动学习，提高数字化认知
　　数字化转型最根本是人的改变，而这必须从一把手开始。领导者的认知就是企业发展的天花板，认知的局限和思维的僵化是一个企业发展的最大障碍。
　　一把手要改变心智模式，主动学习，不断提升自己格局。一把手首先自己必须是一个快速的学习者，学习新的思维模式和技能，而不是过于依赖已有的成功经验。一把手通过学习改变认知后，才能推动高管乃至整个组织的员工学习、改变认知，促使企业成为学习型组织。
　　第五、一把手要坚持长期主义，勇于承担责任和风险
　　数字化转型是一场漫长的马拉松，除了有决心，一把手还要有耐心，不要追求短期效益。
　　美的从2012年开始数字化转型，在数字化1。0阶段，仅在632项目上就耗费了3年时间，才将所有的流程、数据和系统全部统一。
　　三一也是摸着石头过河，明知短期内很难看到明显的产出，但依然坚持大手笔的投资，不求短期见效，坚持长期主义。
　　作为一家软件公司，广联达用了8年才实现全面转型。对于其他行业尤其是传统制造业来说，这个过程可能会更长。
　　广联达董事长刁志中也说过，在转型的过程中千万不要想着能一步到位，必须按照事物的发展规律来。就像开车一样，不怕慢，就怕站，刚开始慢一点没关系，只要是往前走就可以，就怕原地不动，所以步步为营很关键。
　　第六、一把手要建立愿景，指明数字化转型方向
　　一把手自身需要想明白未来510年要成为一家什么样的公司，为企业制定大的方向，并使数字化愿景与业务战略一致。清晰的使命、愿景、价值观是领导力的源头，只有建立清晰的数字化愿景，一把手才能感召和凝聚其他高管、员工，推动内部对转型达成共识，并引领组织按照既定的路线图和节奏前行。
　　第七、一把手要优先推动变革：调架构、育人才、塑文化
　　企业数字化转型最大的难度并不在技术，而在于组织架构、融合型人才、企业文化等。
　　在组织上，很多企业的管理按照原来的事业部或者矩阵式组织，建立了纵向的组织架构；而数字化转型的一个转变，是要变为以客户为导向的研产销横向组织架构，这意味着，企业的组织结构要有很大的变革，这个是非常难的。必须一把手亲自下场主导架构调整，打破传统科层制架构，构建以客户为中心的敏捷型组织，使组织更加扁平化、柔性化、平台化和生态化。
　　在人才上，数字化融合型人才目前极度紧缺，一把手必须具备数字化人才甄别、培养能力，在引进和培育数字化人才中发挥关键作用，用高薪酬高福利吸引和留住这类高智力人才，并投入精力亲自培养员工，这也是一把手的重要职责。
　　最后，企业文化变革是数字化转型的前提。塑造数字化文化是一把手必须优先着手的，在数字化转型中，一把手是数字化文化的第一推动力，负有主要责任，能否推动企业文化变革通常取决于一把手。
　　小结
　　一把手是企业数字化转型的掌舵手，要推动企业成功转型数字化，一把手必须下定决心、躬身入局、建立愿景、坚持长期主义，带领团队克服重重困难，才能到达彼岸。
　　从落地上来讲，通过在众多客户（如南孚电池、蒙牛乳业、黑人牙膏、正新鸡排、美的安得、双胞胎等等）数字化转型服务过程中的观察，任我行云流水为您总结了一份《企业数字化一把手战略路径规划方案》，包含：
　　1。传统企业的机遇挑战
　　2。传统数字化转型模型和路径
　　3。如何理解数字化
　　4。数字化目标和路径
　　5。数字化中台IT功能架构
　　6。54321云流水首创落地实施方案
　　方案部分截图