管理层人员能力与职位不匹配，又不能免职，该怎么办？

　　无论是内部提拔还是外部空降一个管理人员，上岗以后，经过一段时间的考察，发现其能力和职位不匹配，也就是才不配位，可是又不能免职，这对领导来说是一个考验。
　　其实，问题没你想得那么复杂。姑且不论为什么不能免职，难道不能免职就没有更好的解决办法吗？当然有。比如以下三个方案。
　　一，平级调动。如果该岗位对专业素质要求比较高，而他缺乏专业技能的话，肯定是干不好的。既然不能免职，那就保留职务待遇，可以将其调到一个对专业技术要求不高的部门，比如后勤、行政等部门。这样，既给他留了面子，又给有能力的人腾了位子。
　　二，促使进化。能力不行，可能是专业知识储备不够。作为领导，你要给他压力，促使他进化，可以通过批评、考核、培训等方式让他快速充电提高自己。如果是管理能力的问题，该指出就指出来。很多人刚当管理者，经验难免欠缺，这就需要领导做好教练工作。
　　三，配备副手。如果不好调离的话，可以给他配备一个能力比较强的副手，让副手抓起全面工作。或者是给他们明确职责分工，让副手抓业务，让他管后勤和服务。有一个副手帮助他管理，应该不会出太大的纰漏。
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　　制定基层岗位管理指标，完不成指标的基层干部，换岗和免职。公平合理，上下都不对罪。共参考。谢邀了。谢谢。
　　我是Aaron的预言，
　　资深人力资源产品经理。
　　将能力与职位不匹配的管理人员免职，是人力资源管理的下下之策。
　　根据我15年人力资源和企业经营管理的经验，针对才不配位的管理人员，有以下几种方式解决：一、改授权为限权：
　　一般情况下，企业的干部管理都采用授权机制，就是说每个管理层人员在各自岗位上分别享有哪些权限。
　　而针对能力与职位不匹配的管理人员，需要采取的是限权机制，就是要根据TA的能力长短板，明确规定哪些事情能干，哪些事情一定不能干。能力越弱，TA享有的权限就越少。
　　通过限权，能够让管理人员清晰的意识到自己的能力弱在哪里，要么选择知耻而后勇，用个人的努力，去争取更大权限，要么选择只在合理的范围内行使自己的职责。
　　二、改个人负责制为班子负责制：
　　如果管理人员的能力与职位不匹配，可以考虑在TA的部门实行班子负责制。
　　由几名骨干人员组成部门的领导班子，班子成员可以不一定都是管理层。通过分权和集体决策机制，来解决部门的管理，这也就是我们通常说的三个臭皮匠，顶个诸葛亮。
　　这样，尽管能力有限，但TA可以在自己相对擅长的领域，承担相应的责任，而在不擅长的方面，交给其他人来负责。
　　三、领导越级管理：
　　如果管理层人员因为能力问题，不能承担部门管理的职责，那么，上级领导是可以越级管理的。
　　通过上级领导的管理示范，
　　要么越级不越权，让TA学会如何管理；
　　要么使TA被架空，只是一个挂着管理层名义的执行层员工。
　　四、改职务为职级：
　　职务和职级是有区别的，比如：
　　业务部经理和业务经理，是不一样的两个概念。
　　如果一名员工不适合做管理，但TA具备了一定的专业能力，那么，不妨将TA的职务变为职级。
　　这样，很多员工心理上是能够接受的，同时，也降低了TA的岗位对整体的影响。
　　五、设置上一级岗位：
　　如果管理层人员能力与岗位不匹配，而又不能免职。
　　在公司编制、预算允许，且有利于组织整体发展的情况下，可以考虑在该管理人员的上面，再设置一个管理岗位。
　　比如：
　　在经理之上设置总监岗位，并负责部门全面管理。
　　这和领导越级管理的道理是一样的，就是让更高职位的人，来替代该部门的管理职权。
　　六、流程标准化，降低管理难度：
　　降低部门管理的难度，可以让原本不胜任的管理者更容易胜任。
　　将部门各项工作流程固化、工具标准化，是降低部门管理难度的最有效方法。
　　这就是让工作变得有套路，管理者则可以按部就班。
　　那么，对管理者有力的要求，就可以适当的降低，原来不胜任的管理层，有可能就能够比较胜任。
　　以上各种方法，都是我在过去工作中曾经应用过的，不同的方法用在不同的人身上，都曾经取得过较好的效果。更多时候，这些方法需要组合使用。
　　比如：
　　对一个管理层限权，那么被限制的权力肯定需要其他人来承担，要么，是上一级的领导，要么，就是班子成员，那就需要另外一种方法的组合。
　　总之，一个人不胜任自己的岗位，作为领导，就应该用各种办法去帮助TA，发现TA的专长，把TA放在专长的位置上，同时，用各种力量去为TA的不足补位。
　　这样，既可以确保岗位职责的完整履行，又能够培养更多的管理者。
　　以上仅代表个人观点，供参考。
　　我是Aaron的预言，
　　资深人力资源产品经理。
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　　【我保证】
　　每一篇文章，每一份问答，
　　都是诚心之作。
　　这是很多企业都面临的共同问题。但是办法还是有的。
　　第一，进行岗位培训。通过培训提升能力。由于很多企业发展太快，所以管理人员能力跟不上的问题也就出现。我们公司也遇到过，由于企业扩张太快，以前老厂的车间主任到新厂任副厂长；段长到新厂担任车间主任，职位虽然上去了，但是管理能力、管理方式还停留在车间主任的水平，所以我们每年都要召开如何当好车间主任、如何当厂长等方面的研讨会，通过同职务之间互相交流、探讨，这些新上任的车间主任、厂长也随着任职时间的增加而不断成长。
　　第二，把人用到合适的岗位上。基层管理者不是万能的，要把他们放到最合适的岗位上。比如适合做办公室主任的人，你把他任命为车间主任，这可能就是一种浪费，好钢用在刀刃上就是这个道理。
　　第三，从机制上解决问题。现在党政机关、事业单位都是采取竞聘上岗的机制，那民营企业更是需要建立和完善能上能下的用人机制，当厂长经理不行的，可当工程师、会计师或是技术岗位；技术、管理岗位都不行的，能不能从事后勤、或是销售岗位。我们公司对中层管理岗位一般都是采取一年一聘的办法，今年不行的，或是考核结果不能胜任的，来年一般不再继续聘任。对于那些关系户，不能免职的人，可以安排特殊的岗位，比如辅助性的管理岗位，对公司业绩影响不大的岗位。但对于大多数管理者，还是要建立能上能下的竞争机制。
　　总之，不管怎么做，在不影响公司发展和经营绩效的基础上，从制度上、机制上入手，建立一套完善的用人机制和干部提拔、使用、管理机制，整个公司才有朝气，才能促进人才的合理流动，才能使公司持续发展和提升经营管理绩效。
　　感谢悟空君邀请我为大家解答此问题。这个问题是一个在任何公司中都会发生的管理难题，明明知道管理层人员能力不行，可以又不能马上换掉，那么这样的人我们该怎么办好呢？其实这个问题在我为众多企业作咨询管理顾问时，就时常会遇到这样的管理难题，如果我们处理不好，就会让这群人变成影响公司发展的绊脚石，如果我们不能因势利导反而就是适得其反。
　　管理是一门艺术
　　对于很多做到管理岗位能力不足的人，在职场中分为三种：一是自己凭借着优秀的业务能力，被公司提拔担任管理者的职场人，很多人通过努力提升了自己的职场地位，可是自己的能力依然无法胜任管理者，还停留在业务员的级别，这样的管理者很难带好团队，做好管理；二是凭借着自己与高层的裙带关系进入公司做到了管理岗位，可是自己根本就不懂管理或者管理无章法；三是，企业老臣，凭借着多年的忠臣混到了升值的条件而升值的管理者，以上三种情况，我们根据不同的情况，要分别处之。
　　管理需要有方法才有效
　　针对不同的人的实际情况，我们在人的因势利导的方法也是有所不同的。
　　1、优秀员工提拔的管理人员：象这一类管理者，他们对基层的业务很熟悉，自己也是基层的一把好手，因为业绩的优异，被公司提拔为主管级以上的管理者，可是水平依然还是个业务员，这样的新官领导，我们人事部可以又针对性组织一些集中培训，因为他们不是没有这个能力带好团队，而是没有找到好的方法与管理技能，只要是肯学者，方法恰当，加以时日很快就能提升管理能力。
　　2、凭借高层裙带关系的管理人员：这一类人员他们与高层的关系不错，随着那些人的支持提升为管理者，可是自己并做不好管理的事情，也带不好团队发展，这样的人要想让其快速成长估计难度较大，所以我们可以为他们配置一个副手进行辅佐管理，这样呢，即便他们能力不及，但只要副手能力够强，就可以弥补那些人的短板，同时也能让裙带领导有机会好好学习提升自己的管理能力和水平。
　　3、老员工混成高管：比如在公司一直为董事长开车十余年的司机，升任办公室主任等等，这一类人员是靠多年的关系熬了数年后升职的管理人员，这一类人员需要我们一方面耐心地沟通，帮助其提升自己现有的管理能力，另一方面，如果此人实在胜任不了，可以建议高层换一种方式进行奖励和工作上的安排。决胜中层做最优秀的管理者
　　要想做好部门领导，要想做好企业中层不是一样容易的事情，他们需要我们不断的学习成长，同时在工作中总结经验教训，在工作中学会成长，在成长中提升学习力。越是优秀的职场管理者，越明白学习的重要性，加油！
　　职入龙门观点：老板最头疼的就是把啥也不会的关系户请到公司供养。不用他们，得罪不起；用他们又好像啥也不会。不管是高管层还是基层员工都来向自己抱怨关系户如何把公司搞得乌烟瘴气。作为公司最高管理者，不管你是自愿还是被迫供养关系户，都应该本着一条用人原则，物尽其用。关系户用好了也是一员福将。
　　1任何公司都有可能因为形势所逼引进一些能力与职位不匹配的关系户借势，一旦老板选择聘用关系户，就要做好随时平衡下属与关系户的和谐相处。因为东风只是暂时借来，而公司团队凝聚力却是老板长久的根基。
　　当一位关系户空降到公司高管层或某个部门做领导时，会强烈刺激公司原管理层和基层员工的平衡状态。以往敌对的势力也会空前统一、一致排外。这时，老板千万不能嫌麻烦，要特别细心的来平衡公司原班人马和关系户之间微妙的合作关系。【平衡关系户与老员工关系方法】在空降关系户未到来前，老板需要把借东风渡难关的无奈和策略先从核心管理层渗透。表明公司目前遇到的难题光靠内部人员和自己是无法解决的。自己一定要想办法让公司渡过难关、不能让大家的心血白费！
　　（注意）：老板切记要鼓励核心层积极献计献策，千万不要一言堂。否则就变成你是故意要巴结关系户或有意排挤原核心管理层了。这就会伤及你的根基。当大家也意识到确实只有借一方势力这一条路能解决公司困境时，面对空降兵就会有心理准备去配合了！
　　只要核心管理层能支持老板无奈的做法，老板下一步就能与优秀员工继续渗透这个无奈的决定。而且要特别强调，公司和自己非常需要大家的支持，我们共同渡过难关、实现职业梦想！
　　老板如此通过示弱和信赖的沟通方式，会让核心管理层和基层员工对公司发展遇到的问题有全面的了解，甚至由于老板放下身段依赖自己，而产生高度的动力去支持老板接下来的一系列决定！
　　至此，老板为空降关系户的到来，以及会产生一系列打破平衡的震荡都做好了铺垫。这些来自天上的大神关系户都只是在公司这间小庙暂时修行而已。公司想要渡过难关、快速发展还要靠公司原班人马。老板不仅要尽力做到平衡，还要把这层内在意思清晰、准确、长久的传达给你的员工！原班团队的心才能和老板达成共赢统一，助老板渡难关！这是最关键的！
　　2老板对于关系户的工作安排，千万不能应付糊弄，要有物尽其用的智慧手段。这样才是关系户与核心团队和谐相处的优质合作模式！
　　很多老板都容易陷入一个用人误区就是：不仔细研究关系户的特长和职业优势，盲目安排在掌握实权或事务多的位置，弄得下面各级管理层叫苦连天；亦或是把关系户安排在一个能闲得长毛的位置上，关系户自己待的闹心，给钱人家都不愿意在你这里待着。结果东风还没借来多久，就回去了，得不偿失。
　　那么，作为一位睿智的老板，我们既然有能力请得动关系户，就要发挥管理者的看家本领：物尽其用。让关系户不仅在这里有职业存在感，而且还要更大限度的挖掘关系户背后的资源为公司所用！虽然关系户不一定能做得来实际工作，但他们的资源整合能力如果可以为公司发展、项目洽谈等发挥更大作用，在很大程度上也改观了其他员工对于关系户的看法。这才是真正的平衡。比如：擅长交际不喜欢坐办公室的关系户（背后势力属于新媒体传媒类型），那么老板要充分发挥他们媒体资源优势、喜欢外联和公关的职业意愿，让他们成为公司品牌形象推广的重要旗帜。引导其通过新媒体力量全力打造公司品牌形象可以说在他们喜欢和资源丰富的领域尽情玩耍。
　　不管关系户是有真本领，经过自己的努力，让公司品牌形象全面提升；还是收效甚微。对于老板来说都是一种双赢。
　　一来，这些职位和能力不匹配的关系户不会因为不懂公司具体事务，而胡乱指挥下属工作，扰乱公司的正常运转和人心凝聚力；二来，因为你慧眼识珠，安排他们在自己最擅长和有优势的领域里工作，他们不仅很开心的获得职业成长和自我价值实现，而且万一获得一些意想不到的成绩，又增加了公司额外的收益。
　　所以，没有不会工作的员工，只有不会分配任务的老板。
　　3由于每个公司业务不同、以及关系户势力属性不同，所以，不是每个关系户都有机会被安排到理想的职位上。老板应特别培养和重用与关系户合作的员工。千万不能置他们的合理诉求于不顾！
　　这些员工既是让关系户舒服在公司养老的媒介，同时也是为公司贡献主要战斗力的合作伙伴。所以，老板应该对这些员工的待遇和需求要有意识的提高。关系户可以不做任何事情就能得到各种优待。而他们却在很多时候都承担了更多的工作，不能因为抬高关系户的地位，而寒了员工的心。这样就真正伤了公司的根本。因为全公司员工的眼睛其实都在盯着关系户以及他手下的员工。老板对待老员工的态度，就印证了老板之前表述聘请关系户的真实目的！
　　不管老板出于什么目的请关系户来，都是借势的，到头来把自己核心团队凝聚力打散，得不偿失！
　　同时，如果关系户的人品和能力都无法胜任老板安排的位置（又没有其他合适职位选择），而且与员工关系也很紧张的话，老板可以选择安排关系户去进修、学习吧！让诗和远方来消耗他们旺盛的精力吧！
　　如果关系户家人强烈要求他们要在此公司有所成长，而他们自己又年轻浮躁的话，那老板就要根据他家人意愿，选择他们希望孩子学习的职位和部门，让可靠的高管亲自带领。老板要特别注意安抚和与此高管建立更好信任，以防此核心成员被关系户气走。
　　大家怎么看待管理层人员能力与职位不匹配，又不能免职，该怎么办？的问题呢？如果你是老板该如何安排这些大神工作呢？欢迎在评论区留言分享！
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　　管理层能力与职位不匹配，又不能面职，该怎么办？
　　管理层不能开除，又不能得罪，这样难道身为高层的你不知道该怎么办吗？
　　文武阁就待过一个很奇怪的公司，在这个公司里面，核心部门有四个部长，这四个人都是上级领导挖来的，可是不能说别人做领导了，其他的就做下属吧！
　　所以就是这样安排的，两个正副部长，还有两个就是培训部长两个，这样就都是部长了。不得不说领导这样安排是很聪明的，在权利的配置上面这些部长根本没什么权利，都是在总工程师手上。
　　管理层的人不能开除也不能得罪，那么好像就只能把权利稀释。只有这个名号没有实权，不得不佩服我们的这个老总。既然能力不行那就弱化权利，这是一个好办法。
　　除了这样的方法外还可以这么做啊！
　　一、给员工做培训，增强能力。
　　二、提倡员工自学。
　　三、培养能力强的新人。
　　等等一些，办法有的是，就看你们公司到底适合哪一种，执行起来效果好。
　　END如果您有更多好的建议和想法欢迎在评论区留言，有用的话记得收藏、点赞、分享哦！欢迎关注：文武阁主说职场，每天学点职场经验，助你早日实现开挂的人生。
　　俗话说的好请神容易送神难，在企业管理过程中同样也是这样。一旦提拔某人成为了管理层就很难再让他回去做普通员工，这里不提如何安排员工的晋升。主要还是根据题主的问题来分析一下如何处理现状。一、进行针对培训
　　通常刚收到提拔的人都是不胜任其工作的，这时候不应盲目重新调整其岗位，避免不必要的伤害，从此埋没了一个人才。
　　可以根据其情况安排有针对性的培训，想办法帮助其拥有与岗位匹配的能力。二、调整部门业务流程
　　有的朋友可能会考虑安排该管理者与其他部门的管理者互换，但是一方面这样会造成不必要的情绪（毕竟涉及的人越多越复杂。），另一方面频繁的调整人员也会导致人心惶惶。
　　此时可以考虑调整部门内外的业务流程结构，将该管理者不擅长的板块交给擅长的同事去做，这样也可以有效的提升整体效率。而且在调整过程中可以以流程优化的名义操作，不伤及任何人情绪。三、外派学习
　　和第一条比较类似，不过本条主要是针对的是不能好好调整心态，配合其他同事开展工作的员工。
　　可以考虑安排其出国、或去其他城市学习一段时间，让其与现有业务脱钩，老板重新安排合适的人暂代该部门。
　　等该名管理者学成后可安排一定的考核，如果其可以胜任该岗位则安排其继续作为管理者，如果仍然不能胜任，可以考虑让其作为部分副手或安排去其他部门。由于有了一个缓冲，大家都相对比较好接受。
　　出现问题以后弥补会非常麻烦，建议各位管理者还是在员工晋升时严格把控，让更适合的人成为管理者。
　　如果对您有所帮助，欢迎关注哟
　　凯夕将和您共同面对各种问题，助您一帆风顺
　　这种情况在中小型企业比较常见。中小型企业有个普遍现象，就是制度不太健全，往往是半制度、半人治管理。考勤、入职离职方面靠制度，其他靠人治。
　　什么叫人治？就是公司内部出问题，不是制度说的算，而是领导说的算。
　　人治管理迟迟不能改变，主要是因为老板不敢放权。
　　人治管理的弊端较多，题主所说的就是其中的一种。
　　出现管理人员的能力与岗位不匹配，我认为有几种可能：
　　1、以偏概全。
　　我们很擅长挖掘他人的缺点，而不是看全局。
　　有些人的综合素质不高，业绩高。但许多人就抓着他的综合素质不放，这有什么意义？要知道，企业的核心就是创造利益，只要这位管理者能给企业带来效益，综合素质差一些又何妨？
　　2、初期功臣。
　　他有可能是和领导打江山的元老，后来公司小有规模，无人可用，老板就优先使用信得过的人。当然，这样的人不一定有管理能力，只有忠诚而已。
　　3、老板用人不当。
　　老板认为是个人就能做领导，就随便找个人任命了。这种人确实不会管理。
　　那么，针对以上三种现象，我们应该如何解决？
　　1、针对以偏概全的：事实上这是我们自身的问题，要懂得发掘他人的优点。职场最忌讳的就是所谓的完美，哪有那么多完美的人，我们只要将一个人的长处最大化即可。
　　2、针对初期功臣的：这种情况，我们得问问老板的意思，他是否愿意处理此人。如果老板碍于面子不愿处理，我们只能忍着。如果老板说你看着办，我们就好处理了。
　　3、针对胡乱提拔的：想革职员工，要讲究方法，更不用说是革职管理层。
　　我的建议是：制定绩效考核。每一个岗位都有其岗位职责和任务目标，制定一套合理的绩效考核，所有无能者将无处遁形，有能力的人将得到发掘，一举两得。
　　要做到以制度管人，而不是人换人，企业才能长远发展。想想看，如果公司有200人，你能盯着多少人呢？但运用数据的话，就能让所有人自发工作，偷懒的人遭受惩罚，这不正是企业最理想的状态吗？
　　希望能帮到你。
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　　每个单位都会遇到这样的问题，把一名优秀的员工提拔了中层管理人员之后，发现他根本没有管理能力，不胜任这个职位。还有一种情况，是关系户，水平不行，还占据着管理层的位置。这些情况下，单位应该怎么办呢？
　　一、领导多支持，尽可能的为他创造成长空间。
　　对于一些新手，原来没有做过领导，猛然成了管理层，有些不太适应。我刚成为管理层的时候，在公开场合不敢讲话，如果必须讲，紧张得手冰凉，声音都是哆嗦的。
　　领导应该给予更多的扶植，多包容，在下属面前，为他树立权威感，使尽快的进入角色，成为一名合格的管理人员。
　　二、督促其多学习，尽快提高自身管理能力和水平。
　　领导能力并不是与生俱来的，后天的学习非常重要。对于这些能力与职位不匹配的人员，一方面单位不其创造学习条件，参加一些培训班充电；另一方面，本人也要学会自学，多看一些管理方面的书籍，多观察其他优秀的管理层，看看别人是怎么处理事情的。我们常说，学会唐诗三百首，不会写诗也会偷，看的多了，学的多了，自然就会了。
　　三、将部门的职责弱化，任务分解到其它部门。
　　如果在短时间内，这个管理层不能快速提高，可以暂时将其部门一些重要职责分解到其他部门，降低管理中出现的风险，避免不必要的损失。
　　四、安排强有力的副职协助工作，为将来换掉他做准备。
　　如果这名管理人员真的不行，可以从副职上做考虑，为他配备强有力的副手，使工作能够正常开展，遇到合适的机会，再考虑把他换掉。