华为不以资历论英雄，要任人唯亲和任人唯贤，相结合

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　　不以资历论英雄，任人唯亲
　　华为在全球招聘200到300名天才少年，目的是激活华为的队伍，打破条条框框，华为还给这些天才少年开出了最高年薪200多万的入职条件，华为的这种做法，引发了外界的广泛热议，很多人都觉得华为的做法是非常新颖的。
　　其实这是华为一贯的作风，那就是不以资历论英雄，任人唯亲。
　　不以资历论英雄，意思就是说，华为不会论资排辈，只要你有能力，只要你给公司做出了贡献，即使你在公司才干了几个月，一样可以被提拔，而且晋升速度可能远远超过在公司待了几年的人。
　　这里可以看出，不以资历论英雄，就是指提拔任用人才不看苦劳看功劳，不重资历、重能力，而华为实施的职权动态分配制度，也就是我们通常所说的干部能上能下，是不搞终身制的。
　　那么什么样的人才能被提拔呢？
　　这就涉及到我们刚刚讲的叫任人唯亲了，华为任用干部的原则之一就是任人唯＂亲＂和任人唯贤，相结合的原则。
　　我这里说的任人唯亲，是打了双引号的，它指的是两个必要条件，第一是道德要符合华为的要求，第二是认同华为的文化和华为的价值观。
　　所以说华为的任人唯亲，它不是指亲属，而是亲华为文化，符合华为的道德标准。在华为里，只有高度认同华为文化的人，才是华为的亲人，才能真正成为一名合格的华为人。
　　华为的不以资历论英雄，任人唯亲，在管理层面一个很重要的内容就是德，如果说亲是华为文化的一般要求，那么德就是华为文化的更高要求，而且主要是针对管理层，管理层级越高，对德的要求也就越高。
　　华为不以资历论英雄，任人唯亲的用人理念的形成，它是有个过程的。任平曾经说过，华为公司选择干部有几个时期，最开始是以德为主，逐渐走向德才兼备，然后再到才德兼备，最终还是德高者才能进入高层。
　　简单回顾一下它这几个阶段。
　　创建初期华为非常重视德，但是由于德的评价很主观，很抽象，主要是靠领导的个人感觉来考察干部，所以这种考察的效率很低，那么在进入发展壮大的准备期，华为的人才政策，也相应的由初期以德为主转变为德才兼备，以德才来选拔干部，有才无德当然不行了，但是选拔人才首先看重是否有才干。
　　因为当时的华为处于要抢占市场机遇活下来的阶段，机会对于华为来说太重要了，面对稍纵即逝的机会，华为必须立即扑上去，而此时此刻的华为，人才是非常紧缺的，没有太多可以挑选的空间，在这样的情况下只能是先用起来再说，在实践中筛选人才。
　　这也让华为必须先对人才100%的信任，让人才放开手脚去干，而不是先看中德，然后才给你一个机会。
　　从实践来看，这也是锻炼和筛选人才的很好方式，任正非曾经说，猪圈里是不可能养出千里马的，所以一定要让人才这匹马先跑，也就是要先给他提供一个充分施展才能的环境，要把他放到实际环境中去锻炼，去改造，去加强修养。
　　在华为发展壮大的快速发展期，华为实行了内部竞聘制度，几乎所有岗位都是开放的，所有的华为人都可以竞聘，这种方式就激活了内部整体干部，有利于干部素质的提高，也开创了不拘一格选拔人才，不论资排辈的风气。
　　华为的发展历史上，有一个著名的人物叫毛生江，此人原来是华为的一个中层干部，但是有一次在任职竞聘中落榜了，很多人都觉得毛生江很冤，因为他资历很老，很有才干，又一直表现不错，同事们都觉得他竞聘不上，不可思议。
　　但是制度就是制度，规则就是规则，于是一夜之间毛生江就从一个部门领导，变成了一名普通员工。在很多公司里面，这个人肯定不好意思继续待下去了，但是在华为毛生江很愉快地接受了这个现实。
　　通过内部人才市场去了另外一个部门，又从普通员工做起，几年之后，毛生江又成为了一名领导，而且职务比之前的还高。
　　其实华为每次竞聘都有很多人落选，有的重振旗鼓，过几年又起来了，但是也有一些被淘汰出局。
　　在这样的不断调整中，华为就形成了不以资历论英雄，任人唯亲的文化。
　　关于华为不拘一格用人才，李一男可谓是一个典型，从华中科技大学毕业之后，李一男直接被招聘进了华为，他从一名实习生开始，参与到了CC08交换机等华为早期几款重要设备的研发中。
　　李一男的技术天赋很快表现出来，连续解决了好几个技术难关，从实习生迅速被提升为研发组的组长，然后又成为技术部门的负责人，由于李一男在CC08交换机研发上的重要贡献，27岁的他就以火箭般的速度，被提升成为华为历史上最年轻的副总裁，成就了一段传奇。
　　一些在国有企业里的人，在听完李一男案例的时候，惊讶的牙齿都快掉了，他们简直难以想象，一个刚进公司才几年的年轻人，竟然可以快速成为副总裁，要知道他们在工作岗位待了十年二十年才可能成为一个中层。
　　再后来华为引进了美国著名人力资源公司，构建人力资源管理体系，对干部的考评更加科学和全面，但是对德的要求一点都没有降低，重新构建之后的华为人力资源体系，对于人才的识别评价更加科学合理，很大程度上可以摆脱依靠领导的感觉、同事的评价等等过于主观的判断依据。
　　更多依靠数据系统识别，在＂德＂核心的要求上设置了很多系统化考评的关键点，所以它更加适合规模化用人的需求。
　　华为还专门成立了道德遵从委员会，专门负责德和亲的考评，不与资历论英雄，任人唯亲看起来非常简单，其实在公司里实施起来是很不容易的。
　　比如有些创业元老，不再适应公司的发展了，他们经常倚老卖老，以联合创始人的身份，否决公司的重大决策，导致公司丧失了很多机遇。
　　还有一些人，甚至一直都没有做过什么太大的贡献，只是在公司混日子，抱着所谓没有功劳还有苦劳的想法，公司也要给他们一些照顾你的职位。
　　前些年，在很多老的国有企业里，这种情况很多，这些都是典型的以资历论英雄的情况，至于说任人唯亲，这里真的是亲戚的亲，更是很多民营企业普遍存在的现象，因为在创业初期，最容易吸引到的人才就是自己的亲戚朋友。
　　因为信任成本低，比较可靠，但是公司到了一定的发展程度，这些信息在价值观，文化理念，甚至是他的标准上就可能出现很多分歧，最终出现亲戚不清，就是一些亲戚不一定认同公司的文化、核心价值观，更会与公司的一些道德准则有一定的偏差。
　　要解决这些公司内部盘根错节的问题，破除这种阻力，就必须打破以资立论英雄，任人唯亲的格局，但是这显然需要勇气，需要付出代价，更需要智慧。
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