揭秘尼克松水门事件这个无用的疯狂计划是如何通过的

　　关心美国政治的人，多多少少会了解一些关于尼克松水门事件的事情。水门事件，或称水门丑闻，是美国历史上最不光彩的政治丑闻事件之一，其对美国本国政治、历史以及整个国际新闻界都有着长远的影响。
　　在1972年的总统大选中，为了取得民主党内部竞选策略的情报，1972年6月17日，以美国共和党尼克松竞选班子的首席安全问题顾问詹姆斯·麦科德为首的5人潜入位于华盛顿水门大厦的民主党全国委员会办公室，在安装窃听器并偷拍有关文件时，当场被捕。由于此事，尼克松于1974年8月8日宣布于次日辞职，从而成为美国历史上首位因丑闻而辞职的总统。
　　但是如果深入研究一下，水门事件可以说是最令人费解的一起政治举动。事件的决策参与者之一，杰布·斯图尔特·马格鲁德一听说擅闯水门的窃贼给抓住了，大惑不解地说：＂我们怎么会这么蠢哪？＂确实，怎么会这么蠢哪？
　　为了说明尼克松行政当局破门而入的举动多么有欠考虑，让我们来回顾几点事实：
　　1.这个主意是戈登·利迪出的，他在＂总统竞选连任委员会＂负责情报收集工作。行政当局的高层都知道利迪这个人＂疯疯癫癫＂，对他情绪的稳定性和判断力并不看好。
　　2.利迪的建议非常费钱，他要求获得25万美元的现金预算，以防追查。
　　3月下旬，委员会主任约翰·米切尔和他的助手马格鲁德、弗雷德里克·拉鲁开会，通过了这一提议。此时，尼克松在11月大选中获胜的前景是再光明不过的了。在前几轮投票中唯一有可能击败总统的候选人埃德蒙·马斯基初选表现不佳；看起来最容易打败的候选人乔治·麦戈文会赢下民主党的内部提名，共和党大选获胜，似乎已经十拿九稳了。
　　3.破门计划本身风险极高。
　　它需要10个参与人员，而且人人都必须守口如瓶。要偷偷溜进去并安装窃听装置的是民主党全国委员会及其主席劳伦斯·奥布莱恩设在水门大厦里的办公室，而这里没有什么信息会对现任总统造成损害。民主党似乎也根本没有这样的信息，除非行政当局作了一件非常非常愚蠢的事。
　　尽管上面说到的原因无一不是显而易见的，这么一个由众所周知的欠缺判断力的家伙提出的昂贵、冒险、毫无意义、具有潜在毁灭性的建议却还是被批准通过了。米切尔和马格鲁德这种聪明而圆熟的人，怎么会作出如此愚蠢的事情呢？答案或许就藏在一点少有人谈及的事实上：他们批准通过的这个25万美元的计划并不是利迪的头一项提议。
　　事实上，利迪先前还提过两个计划，这个计划在他而言已经是作出了重大让步了。头一个计划是两个月前，利迪在跟米切尔、马格鲁德、约翰·迪恩开会时提出来的。它需要耗费100万美元，除了要到水门大厦民主党委员会办公室安装窃听器之外，还要求一架装有特殊通信器材的＂跟踪飞机＂、一支负责绑架和抢劫的行动小分队和一艘载有高级应召女郎以便勒索民主党政客的游艇。一个星期后，利迪又在同一群人（米切尔、马格鲁德、迪恩）参与的会议上提出了第二项计划，他削减了部分方案，把成本降低到了50万美元。等这两项计划都被米切尔否决了之后，利迪才提交了最终付诸实施的25万美元＂精简＂计划，这次是在米切尔、马格鲁德和弗雷德里克·拉鲁参加的会议上提出的。这个计划仍然很愚蠢，但比之前那两个要好些，于是得到了批准。
　　约翰·米切尔这位强硬、精明的政客，怎么会上这个兜售政治灾难的＂神经男＂得当的呢？
　　让我们来看看马格鲁德的证词吧！大多数水门事件的调查员都认为，这一证词最忠实地描述了利迪计划最终得以通过的那次会议。这里面有一些发人警醒的线索。马格鲁德说：
　　没有谁对这个项目特别感兴趣，但跟他之前提出的100万美元的荒唐数目相比，我们觉得25万美元是个可以接受的数字……我们都不愿让他空手而归。米切尔认为我们总该给利迪一小点儿……他签字的时候就好像在说：＂好啦好啦，我们就给他25万美元，看看他能折腾出什么来吧！＂
　　与利迪开始的两个极端方案相比，＂25万美元＂成了＂一小点儿＂，成了回赠利迪妥协的让步之举了。事后，马格鲁德脑袋清醒了，他意识到利迪采用的方法就是经典的＂拒绝—后撤＂术。＂要是他一开始就跑来对我们说‘我有个计划，我们偷偷潜入劳伦斯·奥布莱恩的办公室，在那儿装上窃听器’，我们肯定会直截了当地拒绝。相反，他先拿给我们看的是什么应召女郎、绑架、抢劫、破坏、窃听这样荒诞不经的复杂方案。表面上，他要的是一整条面包，可在他内心里，只要给他一半甚至四分之一，他就满足了。＂
　　有趣的是，小组里只有一名成员——弗雷德里克·拉鲁直接对这个提议表示了反对（尽管他最终还是服从了老板的决定）。他凭借显而易见的常识说道：＂我不觉得有必要冒这个险。＂他肯定好奇为什么米切尔和马格鲁德这两位同事不这么想。当然，就利迪的方案是否可取一事，拉鲁和另外两人看法不一样，肯定有各方面的原因。但最突出的一点应该是：在三个人里面，只有拉鲁没有出席前面两次会议，没听到利迪勾勒他那更加野心勃勃的方案。或许，也正是因为这样，拉鲁才得以从客观的角度作出评价，而不像其他两人那样受了互惠原理和知觉对比原理双重作用的影响。
　　显而易见，利迪采用了经典的＂拒绝—后撤＂术，也叫＂留面子＂法。假设你想让我答应你的某个请求，为了提高获胜的概率，你可以先向我提一个大些的要求——对这样的要求我保准是要拒绝的，等我真的拒绝这个要求以后，你再提出一个稍小的要求，这个要求才是你真正的目标。倘若你的要求设置巧妙，我会把你的第二个要求看成是一种对我的让步，并有可能感到自己这边也应该让让步，于是就顺从了你的第二个要求。
　　＂拒绝—后撤＂技巧管用的原因之一——它调用了互惠原理。不过，＂先提大要求后提小要求＂的策略之所以能够发挥作用，还有另外的原因，就是知觉对比原理。人买了西服之后容易在毛衣上多花钱，便是知觉对比原理在搞鬼：先接触到大件商品的价格，之后再看到不那么贵的商品，后者的价格会在对比中显得更加便宜。同样道理，＂先大后小＂地提要求，也是使用了对比原理：小要求跟大要求一比，更显得微不足道了。要是我想找你借5块钱，我可以先要你借我10块，以令前一项要求显得小一些。这么做的好处之一就在于你同时调用了互惠原理和对比原理的力量。先要10块再要5块，5块的要求不光会被看成是一种让步，还会显得数目更小一些。
　　两相结合，互惠原理和知觉对比原理能产生一种令人望而生畏的强大力量。拒绝—后撤手法便是把它们捏在一起，发挥出惊人效用的。
　　这件事给了我们一个启发：在一个大组织里，应该设定一个负责人进行最终决策，所有重大计划都要经过这位负责人。
　　想要成为最终决策的负责人需要满足以下几个条件：
　　1．他要是组织高层，组织的兴衰荣辱与他有重大的利益关系，他也对组织的目标与利益有清晰认知。
　　2．他没有参与计划的讨论与决策，也不和计划的制定者有关系。
　　3．他只负责审核计划是不是严重违背组织的利益和目标，不对计划具体内容或者成败负责任。
　　应该让组织里够以上资格的负责人组成一个委员会，组织里的重大计划都要通过委员会里的某一位通过才能实施。很显然，每个重大计划都要通过组织里的最高负责人或是跨部门负责人，这样既可以避免受互惠原理这样的人情世故影响决策，又对组织里的跨部门协作有很多好处。