互联网增长策略的底层逻辑

　　有一个奇怪的现象。
　　互联网公司极其重视战略定位，但很少使用定位理论。
　　我们从来没有听到中国互联网前10名头部公司创始人，公开使用定位理论来介绍自己的公司。
　　我是谁？
　　消费理由？
　　信任状？
　　那互联网公司（也包括传统产业互联网）是怎么进行战略定位的呢？今天，我们就从三个角度解读一下：
　　第一，互联网增长战略定位实战；
　　第二，互联网增长战略定位十要素；
　　第三，互联网增长与消费品公司战略定位的本质差别。一、互联网增长战略定位实战
　　我们举4个真实案例吧。
　　第一个是2C的，社交电商平台拼多多；
　　第二个是2B的，纺织品交易电商平台百布；
　　第三个是2C的，以天猫线上销售为主拉面说；
　　第四个是2B的，智慧食堂服务商雄伟科技。
　　拼多多是怎么做增长战略的？
　　从00。1，三箭齐发。分别做了拼水果、拼多多、游戏。
　　从0。11，以拼水果为抓手，跑通了商业闭环，成长为区域水果线上批发商。
　　从110，腾讯加持，中国最大的线下10元店线上流量入口。
　　从10100，中国最大的水果线上批发商，中国最大的农产品上行平台。
　　从100至今，正在向中国最大的拼工厂联盟而努力。
　　小结一下：
　　拼多多是先做用户增长：产品优势不大，但是以水果来做选品切入点，眼光独到。
　　对社交电商形成认知优势：产品形态和微信海量用户形成了化学反应。
　　对社交电商形成比较优势：9。9元包邮，替代了全国线下10元店，易记易传播易决策。
　　最终形成了有别于天猫、京东的差异化竞争壁垒：他们都是城市产品下乡（赚农村的钱），而拼多多是农产品上行（帮三农赚钱）。
　　目前正在走淘宝向天猫品牌升级的的拼工厂战略。
　　百布是怎么做增长战略的？
　　从01，先做中国最大的纺织面料数据库，形成战略抓手。
　　从110，中国最大的纺织面料交易平台。
　　从10至今，用AIoTSAAS赋能上游，建立智能云工厂。
　　小结一下：
　　百布先做的是中国最大的纺织面料数据库：具有工具属性和顾问式销售双重属性。
　　非常类似2C领域的大众点评：中国最大的餐饮消费口碑库。
　　因为是工具属性，大众点评变现能力并不强，但是拥有中国最大线上餐饮流量，和美团外卖这个交易平台一结合，就形成竞争壁垒了。
　　有了面料数据库这个流量抓手，百布在纺织面料交易B2B上，就降维打击了，很快交易量就领先对手，达到百亿规模。
　　这时传统的B2B交易平台已经不能威胁百布，最大的竞争对手是跨界的，叫智布互联。它是从智能云工厂切入，自然而然地也能够进行面料交易。
　　于是，百布分立出一个全布，就专攻智能云工厂，应对智布互联的跨界挑战。
　　拉面说是如何做增长战略的？
　　从00。1，堂食中的日式拉面，既能卖得贵又能卖得快，那么有没有一种在家可以吃的日式速食拉面呢？
　　这是战略假设，实际上市场中已经有规模不大，但是卖得还不错的参照对标。
　　从0。11，在B站引爆了美食Up主，与第一批核心客户，建立了关系，改变了对传统方便面的客户认知。
　　从110，正好赶上天猫的流量红利，成为天猫高端速食面品类第一。
　　从10到今，扩大全渠道全品类销售能力（正在进行中）。
　　小结一下：
　　过去23年，很多互联网网红品牌从01的速度特别快，主要都是抓住了平台流量红利。
　　像拼多多抓住了微信存量用户一样，拉面说正好赶上了天猫流量红利，天猫要成为全球最大的新品首发平台，迫切需要大量的年轻人喜欢的有品牌调性的新锐品牌。
　　拉面说，在交易平台之外，在B站做内容营销，引爆第一批核心客户群。
　　这个是值得称道的，一下子就拉开了与传统方便面的市场区隔，建立了亚文化特征的品牌调性。
　　目前正在从10100的自我突破中，难度也是非常大的，战略定位也会相应有一个非常本质的调整。
　　雄伟科技是如何做增长战略的？
　　从01，从硬件科技入手，开发了智盘。餐具中有芯片，自动识别金额营养成份，减少了单位食堂排队时间。
　　从110，形成了多个硬件软件的解决方案，成为中国最大的智慧食堂服务商，腾讯、工行、清华等知名大单位都成为标杆客户。
　　从10100，已经覆盖了2500单位，覆盖员工400多万人，每年餐饮交易额超200亿之后，形成了竞争壁垒。
　　从100至今，开始沿着客户终身价值，开发员工福利电商平台福易购，形成新的商业利润增长点。
　　小结一下：
　　互联网公司商业模式一般都会有三步：
　　流量导入关系沉淀价值变现。
　　雄伟科技尽管是2B的，也符合这个商业模式。
　　它从硬件科技入手，飞快地抢占了客户资源流量导入。
　　随着客户满意度的提升关系沉淀。
　　员工食堂花不掉的钱，通常都在食堂小卖部以零售方式消费。
　　于是，雄伟科技就内部孵化出一个平台福易购。
　　福易购的从01，就是线下食堂小卖部的线上流量入口。
　　福易购从110，就是企业福利团购平台，目前正在放量快速增长中。
　　福易购与传统的做企业团购的，或者做员工福利商城的区别在哪呢？
　　两个指标就够了，就是员工餐饮是员工福利，是刚需高频，以致于员工食堂小卖部线上流量入口的频率高达：三个月内，人均访问量9。5次，订单数7。9个。
　　一个零售交易量才刚刚起步的平台，单凭这两个指标，就是完胜对手的竞争壁垒。当然了，母公司雄伟科技客户池是竞争壁垒的底层逻辑。二、互联网增长战略的底层逻辑
　　互联网公司有数据，有画像，有流量，有技术，有新商业模式。他们在战略定位上，考虑的要素就复杂得多。
　　通常有十要素：
　　产品、客户、场景、市场。这4个是增长策略要素。
　　销售、营销、品类、品牌。这4个是增长运营要素。
　　战略、商业模式。这2个是增长杠杆要素。
　　（一）增长策略要素
　　增长策略要素，是我们在做增长之前，就要研发好的一组商业基础策略。
　　01产品，是目标客户特定需求的解决方案
　　产品，不能只是功能的集合，或者是卖点的罗列。产品一定要有三要素。
　　产品等于目标客户特定需求的解决方案。
　　我们把这个定义，叫做产品三要素：
　　第一个是目标客户；
　　第二个是特定需求；
　　第三个是解决方案。
　　显然，产品三要素是一种增长策略的基础性研发。
　　一部分天猫客户，在意的是新品时尚；
　　一部分京东客户，在意的是物流最快；
　　一部分小米客户，在意的是高性价比。
　　02客户，是买点与卖点的化学反应
　　互联网与传统线下销售，最大的不同，就是没有线下导购与现场体验感。
　　所以，互联网上卖货：触点即终端，文案即门店。
　　如果在23秒之内，客户看到了网页上有一大堆图文，有6个产品卖点。其中，没有一个能和客户潜在买点，产生化学反应的，客户就可能永久流失了。
　　所以，每个目标客户群，都是某个维度最大产品卖点，与这个细分人群最大买点之间有化学反应，能够高效快速匹配。
　　03场景，是需求与产品的媒介
　　不管是不是互联网公司，如果需求远大于供给，我们是不需要强调产品使用场景的。客户会按照使用频率，每隔一段时间，就会主动产生一个高欲望的消费需求。
　　反过来说，当供大于求时，客户面临着产品过剩和信息过载，不在具体的应用场景中，客户的消费欲望就非常低。
　　现在，互联网上越来越多的消费，是在低欲望的生活场景中，触发的。什么意思呢？
　　你在朋友圈看到一个网友发的影评，可能就会让你在没有电影消费欲望的状态下，触发了你决策去看这部电影；
　　你在抖音看化妆视频，突然主持人说这个口红可以点击下方链接购买，可能你也会在没有口红消费欲望的状态下，因为限量限价的促销，触发了口红消费决策。
　　我们必须要下沉到具体应用场景中，去洞察客户需求和决策动机。因为，场景是需求与产品的媒介，是拉升级消费欲望的工具。
　　04市场，是商业化路径和用户触点
　　有些产品，并不是质量不好，也不是没有目标客户，可是呢，一直就不温不火。
　　在拉面说之前就有好几个做高端速食面的品牌，和三顿半咖啡同时起步的精品咖啡品牌就更多了，可惜这些都没做大。
　　什么原因呢？就是这些品牌没有像拉面说、三顿半一样抓住天猫流量红利，实现低成本营销，他们找到目标客户群的市场营销成本太高了。客户触点太稀疏，导致订单密度不足，增长速度才特别缓慢。
　　这里特别需要强调的一点是，互联网公司普遍都重视异业跨界营销合作。在传统产业看来，这些都是锦上添花的花拳绣腿。
　　其实不然，这里是一个认知升级。
　　传统意义上，我们都是以社会分工来确定产业范围的，比如养鸡和做快餐，就是2个上下游相关的但是是异业。
　　新经济不这么看，只要是服务同一个目标客户群，游戏（网易阴阳师）和
　　快餐（肯德基）就是同业。
　　新经济的同业概念，大大地降低了用户触点的成本，扩大了品牌影响的受众范围。真不是锦上添花，而是雪中送炭。
　　（二）增长运营要素
　　互联网增长运营销售营销品类品牌。比传统产业要整合度要高，难度更大，更为复杂。
　　05销售，是商家找客户
　　销售有三大痛点：
　　第一，目标客户是谁？
　　第二，客户为什么买你？
　　第三，客户买的是什么？
　　任何产业互联网之后，首先最重要的，就是流量运营。因为，互联网本质上，就是流量的生意。
　　互联网公司都有数据化的用户画像，所以，在销售上，比传统产业有优势。
　　但是互联网也有自身的缺点，就是很多工具类应用，流量特别大，极其可能有上亿的日活，但是找不到合适的商业化变现。
　　06营销，是客户找商家
　　营销有三大痛点：
　　第一，有没有认知障碍？
　　第二，有没有购买欲望？
　　第三，有没有行为习惯？
　　任何产业互联网，在流量运营之后，最重要的就是留量运营。
　　究竟有多少客户留存下来了？
　　客户下周会不会主动再来访问我们一次？流失的客户，我们从哪里，用什么手段，还能找回来？
　　客户半年都不来了，是什么原因？
　　除了流量运营和留量运营，还有两个问题，也特别容易迷惑。
　　什么是品牌？品牌是客户支付意愿。
　　什么是品类？品类是客户决策路径。
　　下面我们就来看看这两个问题。
　　07品类，是客户决策路径
　　客户是怎么做决策的？哪些关键词是客户决策点？
　　比如智能手机刚刚兴起时，商务、待机时间长、屏幕清晰、不发热、玩游戏流畅等，都是客户决策点。
　　渐渐地，市场在分化。苹果主打时尚引领，三星主打商务；小米追随苹果，华为替代三星。
　　再后来，小米开始主攻用户运营和范围经济，华为主攻GPU软硬件和客户单一决策点。
　　到最后，华为把照相手机，打成了客户最大的单一决策点；小米把年轻人第一部小家电，打成了圈层式消费决策点。
　　这样就不难理解了吧？品类是客户决策路径，也是行业教育成本。
　　08品牌，是客户支付意愿
　　谈到品牌，必须要讲到客户结构。
　　简单地说：
　　客户流量客户关系客户行为诱导客户记忆启发客户双向筛选客户心智预售客户
　　流量客户，是指无法打身份标签、无法低成本重复接触、无法拥有行为数据的客户。
　　关系客户，是指可以打身份标签、可以低成本重复接触、拥有行为数据的客户。
　　行为诱导客户，是互联网获客的强项。
　　记忆启发客户，是广告传播的强项。
　　双向筛选客户，是品牌调性的强项。
　　心智预售客户，是实现了心智锚定效应的类商业宗教。
　　大部分消费者，是靠记忆、诱导、锚定等心理账户来指引行动。如果是流量客户跟渠道客户，这个客户往往很难再找回来。客户下次再买我们的可能性就不牢靠、不稳固、概率小。
　　而那种类商业宗教型的客户，再次主动来找到我们的可能性更大。
　　实际上品牌最核心就是客户有没有复购，价格是供需关系决定的，如果客户不断地来复购，价格就会有品牌溢价。
　　我们经常会说，品牌实际上是一个关键词的沉淀。什么意思呢？
　　客户想到你的品牌时，会联想到哪几个关键词？客户想到哪几个关键词时，会联想到你的品牌？
　　这几个关键词，能不能促进客户决策？
　　（三）增长杠杆要素
　　在互联网增长中，战略与商业模式，包括企业家格局等，都是事半功倍的增长杠杆。
　　09战略，是认知优势与比较优势
　　达尔文说：能生存下来的，往往不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。
　　在生物学上，这叫：物竞天择，适者生存。
　　商业上，也是遵守这个规律。那什么样的企业，最能适应变化呢？
　　一是具有认知优势，二是具有比较优势。
　　具有认知优势的企业，能够预测趋势。具有比较优势的企业，能够跑赢对手。
　　这两个和战略又是什么关系呢？
　　战略的起点是抓住机遇。
　　战略的终点是建立壁垒。
　　换成大白话说：
　　有认知优势容易抓住机遇，有比较优势容易建立壁垒。
　　10商业模式，是具有稳定预期的交易结构
　　不同的企业，经营的内容真不一样。
　　有的企业卖产品；
　　有的卖服务；
　　有的卖解决方案；
　　有的卖情怀；
　　有的卖流量；
　　有的卖IP；
　　有的卖大连锁；
　　有的卖基础设施，等等。
　　一个企业的商业模式究竟是什么样的？
　　考察一个公司的商业模式，重点是考察产品结构、客户结构、收入结构三者之间的逻辑关系和变量关系，最终形成一个稳定的预期。
　　德鲁克就说过：当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
　　我们也来补一句：不仅仅是商业模式竞争，还包括企业家格局与心智模式的竞争。
　　我们来小结一下，互联网战略定位，本质上就是要梳理好十大要素：
　　增长策略要素包括：
　　产品，是目标客户特定需求的解决方案。
　　客户，是买点与卖点的化学反应。
　　场景，是需求与产品的媒介。
　　市场，是商业化路径和用户触点。
　　增长运营要素包括：
　　销售，是商家找客户。
　　营销，是客户找商家。
　　品类，是客户决策路径。
　　品牌，是客户支付意愿。
　　增长杠杆要素包括：
　　战略，是认知优势与比较优势。
　　商业模式，是具有稳定预期的交易结构。三、互联网公司与消费品公司
　　战略定位的本质差别
　　传统定位理论，往往局限在消费品公司为主。主要有以下几个原因：
　　传统定位理论，专业上以销售为主，不涉及产品研发、技术迭代与组织能力建设。
　　传统定位理论，以抢占用户心智，更多的是让用户能：看得到，分得清，记得住。
　　传统定位理论，以中心化的广告传播为主，要么在央视，要么在分众，要么在渠道，要么在货架，实施饱和攻击。
　　传统定位理论，对互联网的使用，还局限在广告发布和公关事件传播上，价值使用有点边缘化。
　　传统定位理论，偏创意策划，对数据辅助决策等互联网工具使用极少。
　　互联网公司战略定位，是综合性、全生态、全要素的动态博弈。
　　第一，比拼的是企业家的认知优势。
　　本地生活服务平台，是第二代电商平台。
　　无人驾驶汽车，是下一代智能终端。
　　过去3年是天猫新品流量红利，今后3年是抖音、快手电商红利。
　　这些都是战略定位的底层逻辑。
　　第二，比拼的是企业整体的比较优势。
　　整个方便面行业在萎缩，为什么高端速食面可以大发展？
　　传统白酒的初创期营销成本是25，为什么江小白是5？
　　酷家乐是一个技术工具，为什么会吸引800万设计师来使用？
　　你比行业平均水平要高的原因在哪？这种组织能力是怎么建设出来的？
　　第三，比拼的是客户终身价值的开发运营能力。
　　与传统广告的记忆强化不同：
　　互联网更强调的是行为诱导。
　　互联网更喜欢把产品与商品分离。
　　互联网经营用户是有数据有工具有手段。
　　互联网客户终身价值的挖掘效率，是传统产业无法用抢占用户心智来追赶的。
　　不是一个量级。
　　第四，互联网的商业模式，也分为两种：
　　一种是有前置竞争壁垒的，一种是后置竞争壁垒的。
　　简单地说，就是用钱补贴就能把客户抢走的，多半属于后置竞争壁垒。只能客观上形成垄断之后，才有网络效应，既而拥有强大的定价权。这种就需要阶段性海量广告投放。
　　比如去年暑假期间，据传几家头部在线教育品牌在广告上就花掉了百亿之巨。这时，就出现了类消费品战略定位的某种特征。
　　如果有前置竞争壁垒的，就不容易走到烧钱大战这一残酷竞争的局面，比如阿里、京东这么有钱，也没办法把拼多多给扼杀在摇篮里。
　　定位，不是万能的，没有定位是万万不能的。
　　千好万好，适合自己，才是最好的。
　　作者：灰度认知社