宋志平上医治未病，风险要可控可承受

　　题记：本文由总裁读书会选编自宋志平《经营方略》（升级版）一书，2019年由中信出版集团出版。本书是一部深入浅出的解题手记，是一部独具特色的企业方略，是一部以简驭繁的经营宝典，是作者近二十部著作中非常经典的一部，值得阅读与珍藏！
　　中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席宋志平企业衰落有迹可循
　　管理大师吉姆柯林斯有三部管理经典：《基业长青》讲的是如何建造百年老店；《从优秀到卓越》讲的是如何从平庸企业发展成为卓越企业；《再造卓越》是一部研究失败的书，讲的是大企业为什么会倒下，为什么有的企业倒下了就销声匿迹，而有的企业却能东山再起、再度辉煌。尽管书中讲述的是企业失败的黑暗史，但柯林斯告诉我们，失败有规律可循，及早有效应对问题，仍能扭转乾坤，再造卓越。
　　企业衰落一般有5个阶段：
　　一是狂妄自大。一个企业获得成功后变得目空一切，甚至放弃了最初的价值观和管理准则。
　　二是盲目扩张。之前的成功让企业觉得自己无所不能，在资本市场或者个人英雄主义的推动下，开始不停地扩张业务，什么都想试一把。
　　三是漠视危机。由于盲目扩张、摊子铺得过大，潜在危机逐步显现，但企业领导采取鸵鸟政策，把困难和问题归因于客观环境而不是自身，使得事态一步步恶化。
　　四是寻求救命稻草。危机出现后慌乱中抱佛脚，采取了聘请空降兵紧急救场、做重大重组、修正财务报表等不切实际的招数。
　　五是被人遗忘或濒临死亡。
　　企业衰落的5个阶段不一定依次出现，有可能跳过其中某一阶段，同时衰落周期也不同，有的公司走完5个阶段耗时30年，有的仅用了5年，雷曼兄弟等大企业更是一夜间倒闭倾覆。
　　当然，企业衰落是可以逆转的。如果前三个阶段不自暴自弃就有生还希望，如果深陷第四阶段，就要赶紧中止不停搜寻救命稻草的行动，转而重拾稳健的管理模式和坚定的战略思维。像纽科公司、IBM、诺思通公司都曾陷入过低谷，最后都再铸辉煌。
　　企业命运掌握在自己手中，面对失败和困难，企业绝不能丢弃理想和激情，用柯林斯的话说就是，即便受挫，也要再次昂起高贵的头颅，永不低头，这就是成功。
　　正反两方面的例子告诉我们，公司衰落可以避免，可以翻盘，只要没有深陷第五阶段，仍可能起死回生。
　　企业要想避免衰落、再造卓越：
　　一是规模做大以后要有忧患意识，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暂时的胜利冲晕头脑；二是在扩张时要突出主业，有所取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务；三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大；四是解决问题时，不能有病急乱投医的侥幸心理，要对症下药，解决问题，千万不能盲目补救，一个项目做不成再做另一个，一个目标实现不了再定下一个，那样只会拖垮企业。
　　世界上没有强者恒强的道理，即便是最好的企业都可能倒下，所以做企业要保持清醒认识，尽早察觉问题，找到避免衰落的自救药和工具箱，避免重蹈失败的覆辙。
　　《再造卓越》里有句话：爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒。这是给所有企业的醒世恒言。做企业为什么会失败
　　一位美国管理学家曾告诉我，纽约的电话黄页上每10年就会有80的公司消失。企业为什么会失败呢？其中有什么共性因素呢？
　　我归纳了4点原因：一是战略目标不清晰，没有找到合适的业务并构建核心专长；二是不尊重发展规律，追求粗放式发展模式，好大喜功；三是风险意识不强，没有严格的管控措施；四是文化不统一，企业里杂音太多，不能形成一致的认识。
　　回想起来，我刚接手北新和中国建材集团时，两家企业都处在生死边缘，之所以后来反败为胜，实现快速成长，都是因为很好地解决了这4个问题。经过多年发展，中国建材集团已实现了做大做强的目标，下一步要在收入稳定、运行稳定的基础上，真正做强做优。
　　按照底线思维，我们应坚持四不做四不能四大忌四不准的原则。
　　在业务选择上，坚持四不做，全力构建核心技术、拳头产品和服务方向。
　　一是过剩产能项目不做。水泥、玻璃等过剩行业正在减量发展，我们要在品种上、质量上、产业链上精耕细作，而不是在数量上、规模上、速度上做文章。
　　二是不赚钱的项目不做。一个项目能不能赚钱、盈利点在哪里、赢利模式是什么，这些问题都必须事先明确。
　　三是不熟悉的项目不做。如果一个项目企业里没人熟悉情况、没人说得清楚、没人能做出清晰的判断，这种项目十有八九会亏损。
　　四是有法律风险的项目不做。不注重法律风险的企业，很容易陷入泥潭。
　　在发展模式上，坚持四不能，从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长。
　　一是不能靠盲目拍脑袋。要认真研判形势，充分了解经济运行规律、行业发展规律、市场变动规律、企业成长规律，顺势而为，遵循规律做企业。
　　二是不能一味贪大。市场经济讲求规模效益，但规模是手段不是目的，最终目的是提质增效。所以企业当大则大，当小则小，一切要从市场出发，从运营效率出发。市场经济中企业有生有死，有大有小，前提是能生存、能运营、有效益。
　　三是不能忽视基础。做企业是慢工，必须从点滴做起，苦练内功、强基固本、久久为功，急于求成、拔苗助长是做不好企业的。
　　四是不能只顾眼前。企业要以发展为主线，以实力和承受力为原则，追求企业综合效益和发展互为递进，这应该成为企业发展的基础思考。如果将发展简单理解为和现有基础、资源、人才的管理行为能力脱节的投机行为，将给企业带来毁灭性打击。
　　在风险管控上，明确四大忌，强化忧患意识和责任意识。
　　一是忌用错人，不懂经营的人做企业是企业最大的风险。
　　二是忌盲目搭设平台，没有合适的人，平台要缓搭。
　　三是忌贸然与陌生企业做生意，尤其是经济下行时骗子盛行，与熟悉的、信誉好的企业合作更安全。
　　四是忌做高风险业务，企业要专注各自所长，做与自身能力相匹配的业务，加大对贸易、担保、债务、垫资等风险的管控，不碰股票、期货等高风险业务。
　　在文化建设上，明确四不准，彻底消除集而不团和文化孤岛现象。
　　一是不准在文化上另搞一套，积极践行集团的企业文化。
　　二是不准犯自由主义，要坚决服从大局，全力维护集团整体利益，小道理必须服从大道理。
　　三是不准搞一言堂，要集思广益、民主管理、群策群力，营造宽松和谐的工作氛围。
　　四是不准未经批准滥设公司，强化集团管控的权威性，令行禁止，凡是投资项下的事情都要履行集团核准备案程序，盲目设立的企业要自行清理。
　　常言道，胜败乃兵家常事，胜不骄败不馁。更重要的是，成也好败也罢，都要认真总结得与失，吃一堑长一智，不能在同一个地方跌倒两次，别人失败的教训也要引以为戒。
　　《经营方略》宋志平著，2019年中信出版集团出版
　　正确规避和应对风险
　　2008年金融危机发生后，一家投行把欧洲一家水泥巨头的资料翻译成中文放到我的办公桌上，希望我们收购它。当时只要拿出20亿美元，我们就能成为这家企业的控股股东。
　　我将几本厚厚的资料抱回家研究，一开始很兴奋，如果成功收购，中国建材集团就能够一步成为大型跨国公司。但后来有一个问题让我冷静了下来，那就是风险。
　　这家企业在全球有400家子公司，以我们当时的管控能力实在难以驾驭，硬吃下去只会拖垮整个公司。快天亮时我做出决定：放弃收购。
　　在企业经营的过程中，这样的艰难抉择常会遇到，其艰难之处就在于，能否对项目的风险点以及如何规避和应对风险做出精准的判断。
　　一些企业正是由于对风险判断不足或处理不当而轰然倒塌，所以企业领导人不能只想着鸡生蛋、蛋生鸡式的发展，还应想清楚怎样防范风险，以及发生风险后该怎样处置。
　　风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话：我们看那犁地的农民，死神一直在跟着他。企业也是这样，在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后。企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。
　　正因为风险无处不在、无时不在，西方经济学里讲的多是如何管理风险，而不是预防风险。西方管理学家认为，企业的风险与利润是一柄双刃剑，把利润当作平抑风险的边际效益。
　　因此，海外招股说明书中的很大篇幅是用来披露风险的。如果一个企业连自己的风险都说不清，或者干脆说我的企业没有风险，那没人敢买你的股票；对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。
　　任何投资和经营行为都是一场风险管理。最高超的经营艺术，就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。
　　风险是否可控可承受是我一直坚持的经营原则之一，有风险是正常的，关键是要知道风险可能发生在哪儿、企业的承受力有多大、有没有强大的防火墙和灭火器。那么，风险到底如何应对呢？这个问题不能一概而论，应该具体情况具体分析。
　　企业风险可分为三类：一是战略性风险，如投资决策等，这类风险的规避和防范要靠科学化的决策，避免一言堂和盲目决策；二是战术性风险，如企业运营过程中的风险，这类风险往往需要规范管理来防范，在这方面，最担心的是某一个环节或某一位管理者的失误造成大的系统性风险；三是偶发式风险，如火灾、地震等突发事故，这类风险往往不可预测，但可以通过购买商业保险来应对。
　　对于风险的理解，西方人和中国人并不相同。西方人讲的风险大多是偶发式风险，指的是不可抗力事件。而我们讲的风险多在经营决策风险层面，泛指经营失误，包括战略、用人、决策、管理等方面的失误，因此我们所讲的防范风险更多是指减少经营决策造成的失误。
　　风险发生后，我的处理原则是：尽最大可能把损失降到最低。风险发生了，不能逃避，不能掩盖，要正视并投注力量迅速切割风险部位，降低风险造成的损失，绝不能投入更多资源盲目补救，否则风险点和出血点就会越来越大，最终火烧连营。
　　实践证明，全世界任何一个大企业如果在风险控制问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩塌。所以，所谓企业家能力，一个重要的方面应是发现和判断风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。用制度来治未病
　　在企业管理中，制度是底线，其上才是管理的艺术。孔子讲：克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。这里说的礼，就是今天讲的制度，对于大企业来说，企业里的每个人都要遵守企业的规章制度。
　　克己复礼的道理用在风险管控上，就是要强化制度建设。全世界任何一个大企业如果在制度建设上出了问题，就一定好景不长。这在逻辑上是什么道理呢？
　　一是企业人员多了、点位多了、面大了、幅度宽了，就必须有统一的标准和约束条件，没有规矩不成方圆。二是做任何事都是个过程，有了制度大家才知道每一步该怎么做，没有制度过程就会走样。
　　从源头上说，任何风险的防范和应对都有赖于制度的建设，用制度来发现风险、防范风险、化解风险，将风险预设在安全可控的范围之内。企业规模大了，层级多了，风险有时会防不胜防，只靠口头提醒或简单的惩罚来增强风险意识还不够，关键要靠内部机制的规范和约束，建立健全组织与各项制度，这样才能提高效率，减少随意性和盲目性。
　　尤其是在经济增速回调时，企业潜在风险显性化，风险相互交织、集中暴露，一旦形成系统性风险，就会危及企业生存。
　　因此，我们要警钟长鸣，在风险防控上狠下功夫：把风险管理纳入企业经营的全过程，把全面风险管理和战略规划、项目发展、日常经营管理结合起来；坚持并完善管控体系，提高企业运行质量；建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制；建立强大的内审机构，定时定点进行审计；强化依法治企、依法监督，强化内控体系建设，加强对业务流程的管控，确保企业合法合规经营等。
　　中医里有句老话上医治未病，中医治欲病，下医治已病。说的是，最厉害的医生不是擅长治病的人，而是能预防疾病发生的人。
　　在企业里，这个治未病的良药就是制度。企业要靠规范的制度约束行为，制度是应对风险最好的防火墙和灭火器。
　　花好投资这笔钱
　　对于很多集团企业来说，集团总部作为整个集团的投资决策中心，扮演了一个东家的角色。寻找合适的目标，拿出合适的价钱，以投资为杠杆调控产业布局，是集团总部的重要职责。但是，这个东家并不好当，难题有两个：一是钱花在哪儿，二是钱从哪里来。
　　企业的快速发展有赖于正确的投资活动。集团公司要从集团的整体利益出发，加强投资管理，提高投资决策的科学化水平，以优化资源配置和实现经济效益最大化为原则，合理选择投资项目。
　　在投资方向上，我的主张是集团层面有限相关多元发展，以对冲经济周期；下层实体公司则要做到专业化，只能从事集团公司规定的主业项目。
　　当然，多元化并不是什么都做，投资的产业要能与现有业务产生协同或互补效应，实现组合优化。如果投资管理不严，决策过于草率，东一榔头西一棒子地乱投资，超出投资能力范围，由此导致的一次失败就可能把企业拖垮。
　　因此，在如何花好投资这笔钱上，一定要预防投资失控，防止盲目的多元化扩张。
　　另外，投资者不能只当好东家，还得看住掌柜，确保合理的投资支出。不然的话，虽然把准了投资方向，投资成本却控制不住，致使运行成本高企，投产之时就是关门之日。企业最容易犯的错误，就是投资时花钱如流水，倒下去三桶水，而在管理成本上却强调干毛巾也要挤出三滴水。
　　所以，企业要把控制投资的三桶水和控制生产经营成本的三滴水结合起来，投资时一定要精打细算。
　　总之，企业投资是一门大学问，既要把握方向，按企业的战略进行，还要控制规模，使未来投资的企业能低成本运行。同时，一个集团的投资分布应该有一定的业务组合力，使企业之间能产生一定的协同效应，最终取得112的效果。决策要见人见物
　　决策正确是规避企业风险尤其是重大风险的重要基础。在这个方面，多年来我一直遵循一条重要的决策原则见人见物。这一原则是我20年前受日本企业家的启发而形成的。
　　2002年，北新建材与日本三菱商事、新日铁和丰田三家日资公司合资设立北新房屋，中方出资1。5亿元，日方由集团总部出资0。5亿元。虽然日方出资不多，但他们认真负责的工作态度和见人见物的投资理念对我产生了很大的影响。
　　记得那时为了这个项目，日方专门安排我在东京新日铁总部拜会当时的千速社长。千速先生是日本著名的实业家，当时70多岁了，走进他的办公室后，我发现千速先生的办公桌上放着一份我的简历。
　　千速先生说话语速很慢，他对我说，宋先生工作这样忙，听说还在攻读管理博士学位，这很不容易。我的部下都认为宋先生不错，我想当面验证一下，现在见到你本人，我决定投资了。
　　同样是这个项目，丰田公司的副社长立花先生居然带着十几个人的代表团在北新建材考察了整整一天，还与我进行了长谈。日方其实是小股东，但为何做事却这样细致？后来我才知道丰田公司做任何投资决策都要见人见物，出发点正是为了规避风险，避免重大的投资失误。
　　俗话说，百闻不如一见。中国建材集团在大规模联合重组的过程中，我总是提示下属要见人见物，不能纸上谈兵，集团重组的企业领导人我大都见过。后来，我到国药集团当董事长，也把见人见物的决策原则带了过去，大型项目、重要合资和收购项目，我都要和外部董事一起深入企业做实地调研和考察，对项目进行充分评估。
　　刚到国药的第一年，我几乎把所有的下属企业都走了一遍。通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们常把这三者结合起来，做出正确的判断。应该说，两家企业的投资失误很少，与这个三结合的决策方法关系密切。