降价来袭的思考

　　项雨田
　　本土企业增长陷阱
　　导言：
　　中国经济的三重压力预期转弱、需求萎缩和供给冲击，尤其疫情频繁之困，很多企业，尤其是具有产业地位的企业纷纷采用倒逼供应链降价的做法，我称之为降价潮；
　　倒逼供应链上没有竞争地位的企业，尤其是加工行业各类企业（主要是民营企业），这类企业处于产业微笑曲线的洼地面临双向夹击，处于十分危险的状态，面临生死存亡！
　　这是一个双输的僵局，为什么还要频繁上演呢？
　　是倒逼资源配置无效率的企业退出市场，还是产业链主对产业生态的自我优化呢？
　　降价潮引起的产业生态震荡，又叠加了不确定性，如何面向未来呢？
　　本土企业经营模式失效
　　一、降价潮来袭
　　当前中国经济的三重压力预期转弱、需求萎缩和供给冲击，尤其疫情频繁之困，很多企业，尤其是具有产业地位的企业，首先想到的，也是很容易做到的是：充分利用其产业地位，狭天子而令诸侯，倒逼供应链，而且每种方法无不用其极，如轮番招标、电子招标、谈判定价等等。
　　1。与供应商谈判直接降单价
　　轮番给采购部门下降价目标，由采购部去供应商谈判，直接压供应商单价。
　　这类方式只能对那些产业地位比较低的供应商有效，迫于压力，不得不接受降价的压力，否则就退出市场。
　　但是，羊毛不可能出在猪身上，这类企业降价的空间最多10，不可能做亏本的生意。
　　在轮番对供应商降价，不断挤压供应商利润空间时，供应商开始偷偷换原材料，以次充好，由此引发很多不可控的风险，后续就会出现质量问题，质量问题又引发售后服务、品牌形象等一系列问题发生。这些损失都在为单纯降价这个决策买单，且损失是往往比降下的单价高出数倍。
　　这是一个双输的僵局，为什么还要频繁上演呢？
　　2。替换供应商降价（劣币驱逐良币）
　　有类供应商比较强势，都是上游较大的供应商，或基础原材料供应商（如钢厂），直接降价不可能，况且他们在本行业内还处于强势地位，还在不断涨价。
　　于是，为了解决降本，采购部门向下兼容找了比较低端的供应商来提供服务，如用地方钢厂的钢材代替宝钢等大公司的钢材。
　　只考虑单纯的价格，而把供应商整体的能力排除了。
　　这在某种程度上也是另外一种以次充好，劣品驱逐良品。
　　二、供应商应对之策宽严皆误、举措失当
　　诸多企业呈现一片慌乱，尤其是没有产业地位的加工型企业，这类企业大都是民营企业，没有系统思考的能力，大都宽严皆误、举措失当。
　　1。没有产业地位的供应商
　　这类客户，其产品仅仅是客户产品系统中一个很小的零件如紧固件等，标准化程度较高，容易替代。
　　于是，这类供应商纷纷与客户谈判，你来我往，通过各种关系、条件、手段、资源。等非正常手段与客户展开拉锯战；
　　而客户如电梯厂家、装备制造业等，迫于其下游如房地产行业的宏观调控，其本身需求面临萎缩，不得不采取倒逼供应链的方式，威逼利诱要求供应商直接降价、拉长结算期等，这也很容易。
　　但这类没有产业地位的供应商因为没有核心竞争力，没有在战略经营领域形成核心专长，面临市场萎缩和客户降价的压力，成本与售价很容易倒挂，难以应对短期的冲击，更别说长期的冲击，一言以蔽之，没有战略自由度或战略缓冲能力，就面临生死存亡的命题；
　　这类中小型供应商因为客户降价的压力无法向上游转嫁，于是惶惶不可终日，不知道如何应对！
　　不是思考如何有效控制成本，而是思考如何以次充好，以各种非正常手段去获得短期利益。
　　更不知道如何升维思考。
　　往往表现出宽严皆误、举措失当。
　　2。具有一定产业地位的供应商
　　以电梯产业链为例，对于电梯系统中的较大或较重要部件如动力系统等的供应商，其本身具有一定的研发和生产配套能力，有的还是上市公司，具有一定的产业地位；
　　而客户如电梯厂家、装备制造业等，迫于其下游如房地产行业的宏观调控，其本身需求面临萎缩，也不得不采取倒逼供应链的方式，威逼利诱要求供应商直接降价、拉长结算期等，只是稍微有点难度，这也很容易。
　　这类供应商往往规模较大，有的还是IPO上市公司，客户降价的压力可以部分向上游转嫁，日子稍微好过点
　　但是它们也不知道如何应对！往往是向上游的外协加工商转嫁，另外是通过裁人、砍费用尤其是研发费用、创新费用
　　一言以蔽之，宽严皆误、举措失当。
　　3。运动式段到段降本
　　大部分企业的对成本的理解还局限在财务角度，通常降成本这项工作落实在CFO身上，于是，CFO本身没有办法，只能驱动老板。
　　由老板个人发起的降本，往往就是运动式降本，脱离了业务视角，没有着眼于企业整体视角或价值链系统的视角，变成类似一个项目或阶段性任务。
　　这类运动式的降本往往又很功利，容易出现矫枉过正的情况。
　　这种降本其实没有抓住业务的本质和重点，只关注变动费用。比如降低营销费用、销售差旅费用、产品研发投入，这会导致企业发展后期丧失大量的市场机会和成长空间，丢掉未来。
　　很多企业CFO看到利润表中的利润在降低，他希望报表数字有所改善，于是要求公司的研发、市场、供应链、制造等各领域拿出自己的降本目标和措施。
　　每个模块的降本方向和措施并没有把降本全流程拉通，反而变成每个部门的KPI都完成，每个部门铁路警察各管一段，但企业总体上却没有获得降成本的好处，反而增加了控制成本的成本，这种段到段的运动式降本，造成局部对局部有结果，但整体不是最优，乃至增加很多无谓的成本。
　　因此，运动式降本的后果：第一年降本年，第二年质量年，第三年交付年，年复一年，原地不前！
　　三、降价潮的应对之策
　　1。浪费无处不在却视而不见
　　真正的现实是大部分成本削减，更不用说全面削减都没有触及浪费。
　　然而，每个企业中的浪费是一个真正的成本中心，简直是触目惊心。
　　小到长明灯、长流水等各种跑冒滴漏，随处可见。
　　大到管理层自以为是的投资项目，老板为了维护自己的所谓的面子，竟然屡败屡战，不断将企业最好的资源尤其是人力资源配置上去，普通人都能看出了，老板自己不愿放下来，视而不见。
　　不产生附加价值的一切作业都是浪费，首先清除的应该是浪费！
　　按照丰田汽车公司的说法，浪费分为以下7种：
　　生产过剩的浪费
　　不合格产品的浪费：
　　待工的浪费：
　　动作上的浪费：
　　搬运的浪费：
　　加工本身的浪费：
　　库存的浪费：
　　浪费比比皆是，简直是触目惊心，企业视而不见。
　　这才是应对降价潮首先应采取的措施。
　　2。供求背离已经威胁生存
　　经过40多年的发展，本土企业基本是处于高增长高成本的阶段，这个高成本是指材料利用率、资本生产力和劳动生产力的低造成的高成本，并不是象很多人理解的低成本劳动力便宜；这是客观事实；
　　不确定时代，大部分产业都处于供求逆转、供求背离的状态，预示着很多企业的经营模式的失效，预示着企业资源配置的结构和状态逐渐处于失效状态，这也是诸多企业呈现高成本的根因；
　　诸多企业仅仅从控制成本因素入手。如减员增效、减费用增效、倒逼供应链。等表面的要素入手，呈现运动式、压力式的管控成本，这是不得要领的；
　　应该从控制成本驱动因素入手，不景气时代，成本的主要驱动因素是库存高企和不能自动调节供求偏差的能力，这是绝大部分企业不具备的能力；
　　即使是象电梯行业中的十大电梯厂家，他们依然是产业链中的一员，在面对房地产等客户时，依然处于下风，被倒逼供应链；
　　于是，他们沿着供应链反向转嫁到上游机械部件、电子部件企业，这就是现在正在上演的降价潮。
　　他们依然没有认识到供求背离已经出现，房地产行业的宏观调控已经如火如荼，原有的经营模式已经失效，依然沿着原有经营模式的任何做法都是宽严皆误、举措失当。
　　企图用过去的地图寻找未来之路，有可能有未来吗？
　　如何解开降价潮的死结？请听下回分解！
　　降价潮之后应对之策