从六个升级看中国移动，野心很大啊！

　　日前，中国移动召开了2023年工作会议，具体会议精神的解读，大家可移步此前文章：如何理解中国移动2023年工作思路？中国移动2023年有哪些重点工作要落地？
　　会上，中国移动提出了面向未来发展的六个升级，我认为这深切暴露了中国移动的野心！
　　先看看这六个升级分别是什么，然后我们再来逐一分析
　　六个升级：业务布局向领域型、赛道型升级，产品服务向平台型、生态型升级，发展模式向场景型、融合型升级，体制机制向体系型、精准型升级，科技创新向原创型、引领型升级，组织运营向技术型、数据型升级。
　　如何看待这六个升级呢？
　　我们都知道，在中国移动发展的20多年间，战略升级、改革创新几乎伴随着其全部发展历程，在战略规划上进行了大量资源投入，可以说中国移动一直是活在战略转型中。
　　但老实说一句，过去中国移动战略转型一直算不上成功，最大的原因我认为是中国移动大部分时候总是把转型的重心放在业务侧，放在前端，希望通过推动前端业务变革，以拉动后端组织跟进变革，以此来实现战略的整体演进升级。
　　这是一种很鸡贼、很功利的策略，前端业务改革很容易出成绩，立竿见影，一个任期足够收获果实了，但后端改革则大部分是得罪人的事儿，尤其是中国移动这种几十万人的大盘子，要动刀组织机制，很容易出大问题。
　　而且，前端的核心价值和精力关注是为了创收，是为了给客户带来更多价值，前端的职责不是带动后端来进行改变的。如果前端带动后端转型，不但会极大影响前端的业务专注与创收，而且后端是很难在前端的带动下进行转变的。因为后端不直接面对客户，无法切身感受到前端面对的业务转型压力。前端带动后端转型的结果，极大可能就是市场的创收受影响、后端的转型没成效。
　　所以，前面二十年，中国移动在战略落地执行上，总有一种隔靴搔痒之感，导致中国移动的发展其实在某种角度上看，应该是落后于社会的发展的。
　　这三年，中国移动显然是意识到这个问题，开始对组织运营机制动手了，先后启动的政企改革、网络改革、家改、业支改革，都是朝着后端的组织机制动手，以此来激发组织活力，从这两年的成效上看，这一步是走对了。
　　而这一次，六个升级的提出，应该是在过去三年工作的基础上，体系化地把前、后端改革的重点就行了复盘和提炼，全盘筹划企业面向长远发展的运营发展能力升级。
　　六个升级按前后端分的话，大致可划分如下：
　　前端：业务布局向领域型、赛道型升级；产品服务向平台型、生态型升级；科技创新向原创型、引领型升级。
　　后端：组织运营向技术型、数据型升级；发展模式向场景型、融合型升级；体制机制向体系型、精准型升级。
　　可以说，这完全就是对照着世界超一流企业的标准来要求自己，把自身的短板抓得很精准，把改进升级的方向设定得很明确。如果这6个升级能落实到位，中国移动应该会摆脱通信服务运营商的角色定位，朝着超大型创新服务科技组织迈进，其未来的形态将不再局限于企业，而很可能将成为一种多元组织形式并存的结合体，成为社会发展的基石。
　　下面我尝试站在产业发展的角度，分前后端简单谈一下这六个升级对中国移动、对产业的影响。
　　前端：业务布局向领域型、赛道型升级；产品服务向平台型、生态型升级；科技创新向原创型、引领型升级。
　　过去中国移动的业务布局相对单一，无非就是死守着通信业务这个大本营，然后随机遣些斥候四处打探，有枣没枣打一杆子。这几年，中国移动开始成建制、体系化地向外拓展业务，从过去的游击打法升级成为阵地推进，通过家庭运营中心、物联网公司、云能力中心等专业的建制来占领业务领域，同时通过链军特等机制来强化赛道竞争。
　　一个本质的区别就是，过去的新业务和通信业务是依存关系，离开通信业务这个基本盘，新业务无法存活，而如今业务布局向领域型、赛道型升级，每一个领域、赛道，自身都可以独立存活，都可以成为一个屯兵、养兵、练兵的大本营，这极大地丰富了中国移动未来发展的多元性。
　　谈一下产品。中国移动有产品，而且很多！那些互联网巨头们有的产品，中国移动都有，小到一个邮箱，大到社交app、电商平台，不一而足。但问题就在于，中国移动的产品多而不强这些年一直以撒胡椒面的模式来做产品，导致闻着有那个味儿了，但吃着实在寡淡。
　　那到底中国移动需要什么产品？平台型、生态型产品。中国移动不能再期待出现像短彩信、流量这种具有巨大营收效应的杀手级产品，而应该利用自身的资源禀赋去构建平台，通过赋能更多产品，来聚拢用户，共同把平台做大。比如，5G消息、移动云盘这几个重点产品，中国移动都是在以平台的方式在运营。
　　无论业务要拓展、产品要突破，背后都需要科技创新，这是一切的基础。过去中国移动以运营商自居，重运营而轻创新，导致后来无产品可运营，这几年，中国移动在科技创新上的投入越来越大，同时随着国家赋予其身上的责任越来越大，中国移动不光要以原创技术支撑自身的良性发展，还要以基础技术积累、关键技术突破来带领产业链发展，所以，提出科技创新向原创型、引领型升级。
　　后端：组织运营向技术型、数据型升级；发展模式向场景型、融合型升级；体制机制向体系型、精准型升级。
　　如果我们拿前端的战略升级和十年前相比，其实差别并不大，十几年前中国移动就已经意识到要自己做产品，已经有意识地去占领一些业务领域和赛道，比如，我印象深刻的支付标准之争，早在支付宝、微信出现之前，中国移动已经预判到了电子商务的兴起和在线支付的巨大发展空间，为了占领这个业务领域，当时中国移动煞费苦心要推动自己主张的支付标准成为行业标准，甚至不惜巨资入股浦发银行，从业务战略上看，几乎是无可挑剔的！但为什么到最后却是竹篮打水一场空呢？关键问题还是在后端的组织、体制机制。
　　这次工作会上提出的组织运营向技术型、数据型升级发展模式向场景型、融合型升级体制机制向体系型、精准型升级，并不是新鲜的提法，不是凭空提出来的口号，而是中国移动过去三年具体实践的高度提炼。
　　过去三年中国移动前端业务侧取得了巨大的成功，诞生了移动云、5G垂直行业解决方案、智慧家庭、数字内容服务（eg。咪咕视频）等一系列成功的产品服务，只是因为前端业务战略做对了么？关键也还是在后端，正是政改、网改、家改、云改，这一系列瞄准生产关系理顺、瞄准生产力释放的后端改革，成就了前端业务的成功。
　　所有战略升级都应该是从后端发起，由后端变革驱动前端升级，后端不是负担，而应是推动前端、赋能前端。转型升级是以组织管理和人才管理来推动的，而不是从业务来推动的。转型升级必须从管理变革入手，必须从人的转变入手，重塑公司核心竞争力（支撑产品生产与竞争优势的能力），进而推动业务的转型升级，最终实现公司转型升级。
　　当然，中国移动是一个非常庞大的组织，要彻底理顺其组织运营关系，要彻底突破体制机制的限制，彻底释放生产活力，这不是一个一蹴而就的过程，面向后端的三个升级，既是对过去三年的总结，也是对未来的规划，如果能顺利落地执行，中国移动发展的持续动力将得到保证。