面对老油条员工，班组长该如何处理？

　　大家怎么理解＂老油条＂？在制造工厂里面什么样的员工属于大家眼中的＂老油条＂呢？让管理者头疼的＂老油条＂我们有哪些有效的应对方式？
　　工厂中的＂老油条＂指的是什么样的人？
　　老油条有如下特征，概括如下：
　　1.员工入职时间长，资历老
　　＂老油条＂员工入职时间比大多数员工长，对工厂的情况比较熟悉，总是在新员工面前炫耀自己的＂功劳＂，以企业元老自居。
　　2.阻碍工厂新政策实施，反对团体的带头人
　　在产线员工中小有影响，对于新政策带来的影响比较清楚，为了维持现状，发动小团体故意阻碍改革的推行。
　　3.耍小聪明，贪小便宜
　　总是＂享受在前，吃苦在后＂，遇到苦点累点的活就往后躲，找借口推诿，有点好处就斤斤计较，稍有不满就闹情绪。
　　4.大错误没有，小错误不断，累教不改
　　平时耍滑头，自以为是，执行力差，小问题不断，批评时全部接受，就是不改正，典型的油盐不进。
　　5.态度消极、有恃无恐
　　平时工作态度消极，懒散，不爱学习，不求上进，有的因为和公司领导有关系，碍于情面不能处理；或者在关键岗位上能力突出，给团队带来不好的消极影响。
　　如何应对＂老油条＂员工，降低对产线的影响？
　　针对工厂＂老油条＂员工的处理，要不同人员区分对待，几种处理意见供大家参考，
　　1.针对＂老油条＂员工不能纵容和默许 ，
　　班组长态度必须明确，要正视＂老油条＂员工带来的负面影响，不要退缩，不能躲避。
　　2.配合人力资源部门找员工谈话，进行＂敲打＂ ，
　　入职时间较长的员工，进行开除和辞退成本高，可以考虑劝退，针对员工存在的问题进行整理汇总，进行当面确认，推动员工改正错误。
　　3.拆散＂老油条＂的小团体，朋友圈，削弱其在员工中的影响力 ，
　　对＂老油条＂员工进行调岗处理，降低其对附近员工的影响，同时也可以培养新人，降低对＂老油条＂员工的依赖。
　　4.强化车间管理制度，完善绩效考核机制，
　　要审视＂老油条＂的滋生的原因，对车间管理制度上的不足进行修改升级，强化管理力度，同时对＂老油条＂的不遵守行为进行考核，＂老油条＂对于自己工资受到影响非常重视的。
　　5.＂老油条＂并非一无是处，给他们机会也是一种处理方式
　　可以找＂老油条＂员工进行深入沟通，毕竟在公司这么多年，对于公司的情况非常了解，也有感情，可能因为没有被重视所以耿耿于怀；
　　我曾经尝试提升过一位＂老油条＂的员工为组长，充分信任他，发挥其特长，最后成为一位得力的助手。
　　6.通过班组文化影响＂老油条＂员工，推动他们改正
　　所谓＂近朱者赤近墨者黑＂，＂老油条＂员工会影响其他员工，同样也会被班组这个大环境影响，建立起积极向上，互帮互助，良性竞争的工作环境，＂老油条＂员工自然而然的被影响。
　　作为现场管理者，对于＂老油条＂员工要敢处理、巧处理，不要拘泥于一种方式，尽量避免产生不必要的冲突；要借助人事部门和上级领导的力量，站在团队和公司的立场处理问题；要通过制度管理和考核激励措施，消除＂老油条＂产生的温床，从源头避免和解决＂老油条＂的问题。
　　希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，
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　　作为一线的班组长，必须从四个方面去对待所谓的老油条:首先是从仰视的角度来看他们。他们入职时间长，有丰富的职场经验教训，凡事有主见，同时单位内许多中层管理负责人，是他们的同事或者是朋友。仰视的目的就是发现他们的长处，用其所长。
　　其次是用俯视的角度来看其缺点。他们都有明显的不足，不然早就提拔走了。这些人往往是情商低，人际关系紧张，或者是不注重维护个人形象，有缺憾。针对这些不足，只要不再重犯，就不再重提。采取翻篇处理原则。
　　再次是从平视的角度来看，对待他们要一视同仁，与其它员工一样，工作职责要求上一律平等对待。
　　最后是总的方法就是既区别又一致。所谓的区别对待，就是对待老员工，态度上尊重，提倡新员工拜师学艺;生活上关心照顾。例如一些杂活让新员工去做;工作上压担子，发挥他们的优势。所谓的一致指工作职责的考核检查评比等要一个标准。你认为可行吗？
　　就像图中的老树也要促使它开出新花来是一样的道理。
　　最简单的是从概念入手，先搞清什么是＂老油条＂员工？
　　第一、先是老员工，就是在公司做的比很多人时间都长。
　　那就要问，他为什么能在公司做这么长时间？一定有他个人的做法和道理，也有公司大环境的问题，那么具体情况是什么？
　　只有找到了具体的缘由，才能对症下药。
　　特别是老油条员工如果是公司历史大环境造成的，比如是公司文化以及公司高层领导的原因，导致大家都是老油条，都在混，这个性质就不是个别员工的问题了。
　　第二、再是油条式员工，既然是油条，说明油滑，而且也不怕别人对他怎么轰炸。
　　也就是说，他有办法应付你，他会利用规则，利用漏洞，为他的不努力，不负责开脱。或者叫上有政策，下有对策。
　　那反过来看，在政策、制度和规则的范畴有哪些是可以针对性的调整的？
　　从这个角度看，一个老油条式的员工恰恰是团队的＂宝贝＂，他会帮助我们发现管理漏洞和问题，反向帮助我们提升管理能力。
　　第三、最后是员工，一个人在公司做了那么长的时间，为什么他不是班组长，他还是一个基层员工？
　　与他同期进入公司的员工，做到什么级别了？有什么提升和发展？同行同年龄的在职场应该要做到什么专业阶段了？
　　这些他清楚吗？他了解吗？他是怎么想的？是不是有其他难言之隐？是不是需要同事和公司的帮助？
　　如果一个人对这些个人的目标和发展浑浑噩噩，毫无想法，不思进取，就是纯粹的混日子。而且是耍尽小聪明，也不过是在基层混，那也太LOW了。
　　如果一个老油条员工是最后一种情形，对这样的人，不是棒喝警醒，就是坚决干掉——这恰恰是用霹雳手段，在解救一个堕落的人。
　　何谞雄
　　橄榄领导力 中心
　　2019年1月15日
　　广州
　　所谓的＂老油条＂员工，应该就是来公司时间最久的员工吧！
　　一、首先应评估此员工到底有没有价值，为公司贡献大不大，后期还会出多大贡献，留还是不留。如果留，应该怎么培养他改变他，让他为公司做出更大的贡献，承担更多的责任，定个目标，晋升空间的路线要明确。
　　二、在员工中的影响和口碑怎么样？是正面的还是负面的，一定要权衡好利弊，她的能力究竟能不能承担更大的工作量，如果晋升她会带来怎么样的后果。
　　三、如果他是倚老卖老的员工，给新来的员工会树立一个不好的典范，坏毛病就会继续蔓延，新员工也会跟到学，然后恶性循环，这种员工就是毒药员工，能让他早走尽量早走，才能更好的管理团队，团队里要用人所长避人所短，已经严重影响到别人的毒药员工，我们要懂得放弃。
　　四、最后我要说的是，每个公司都离不开员工，特别是和我们并肩走过来的老员工，一定要好好善待并珍惜，能留住尽量留住，能重用尽量重用，留住并善待老员工也是给新员工一个很好的信号，老板是讲感情的，只要你好好干，公司不会忘记你的。
　　您好
　　好的老员工经验丰富，在面对突发情况时的应变能力也要强于新员工。但是事情往往具有两面性，工作自律性差的老员工我们称为＂老油条＂。由于＂老油条＂们在班组里都有一定的资历，往往人缘还比较好，如若与他们的关系处理不好，很可能成为班组长在管理班组时的绊脚石。
　　与＂老油条＂们打交道，班组长可尝试从以下方面努力：
　　1.充分尊重和宽容，以人格魅力影响＂老油条＂
　　成为＂老油条＂的原因很多，有的是因为自认为成就一番事业很难，有的是因为长期在一个班组工作产生了惰性，有的是因为思想认识问题等。作为班组长，要针对性认真分析他们成为＂老油条＂的原因，放下领导架子，真心实意地与组员交朋友，多教育、多帮助、多关心、多理解、多支持。但同时要适当保持距离，交朋友也不等于可以放弃安全生产原则。班组长应该要有坚定的政治修养、良好的安全道德品质、严格的安全纪律观念和优秀的安全工作能力，以自身人格魅力去影响＂老油条＂，使他们在真切地感受到班组长的真诚、亲切的同时，也感受到班组长的威严。
　　2.要善于营造环境，多方位改造＂老油条＂
　　在一个班组里，＂老油条＂毕竟是少数，班组长除了以身作则影响他们以外，还要善于团结和激励大多数，弘扬正气、打击歪风，形成积极向上的安全生产氛围，利用身边的同事帮助和改造＂老油条＂。同时，建立相应的安全生产规章制度，用安全规章制度规范和约束下属的言行。在制定制度前，要广泛征求组员尤其是＂老油条＂们的意见和建议，充分发扬民主。制度一旦确定下来，要坚决执行，绝不手软，使＂老油条＂们在严格的安全制度管理下，增强安全生产责任感和紧迫感。制度上要有赏有罚，条件允许的可以将罚款作为班费充公，班组长可以和班员们多在一起谈谈心，组织些娱乐活动，感情深了工作上自然好开展。好的班组长应该是班员支持你，而不是因为制度怕你。
　　面对老油条员工，班组长需要打起十二分精神给予治理。
　　一、严格遵守规章。老油条员工大多世故圆滑，熟稔社会经验和职场规矩，十分老道。对此，班组长在工作中要一切行动遵照规章制度，做到凡事有章可循，不能放任老油条员工按照所谓俗成规矩行事，直至偷奸取巧、耍滑弄鬼，影响班组工作。
　　二、有事集体研究。逢班组大小事情，班组长要充分发扬民主，集思广益，征求大家的意见和建议，形成共识，共同执行，以免老油条从中使绊子，从中作梗。
　　三、严格经济责任考评。老油条员工老奸巨猾，常常为老不尊，作为班组长就要严肃工作纪律，严格经济责任考评，在内部实施公平合理的经济责任考评，使耍滑头、不认真工作的老油条行为无处可藏，逐步消除。
　　四、实施定点帮扶。既然老油条员工不自觉，不负责任，班组长就要责成专人予以一对一帮助，围绕工作全过程进行全程帮教，使老油条员工改邪归正，走上正道。
　　五、加强学习教育。为促使老油条员工尽快改正错误思想认识，班组长就要加强员工思想教育，既使老油条员工从思想上、行动上改邪归正，同时，在班组内部创造风清气正的良好氛围和环境，以之带动单位工作正常良性发展。
　　与员工沟通，激发潜能
　　与上级讨论，外出培训
　　与小组合作，共同奋斗
　　向人事汇报，调岗换职
　　这是说的不能辞退的人吗？那就只能分而治之，换岗换职了。
　　不论哪种企业，都会有＂老油条＂的存在，很多主管甚至员工不喜欢这类人，作为基层管理人员我们应该知道，为什么会有老油条的存在呢？
　　1、企业管理制度不严谨，导致一些员工工作懒散、怠工
　　2、上级主管管理作风不严厉，对下属员工纵容违反纪律
　　3、一个＂老油条＂带动身边人自由散漫，影响整个团队发展
　　那么，知道老油条存在的原因之后，我们也从这几方面入手，来解决这些让人头痛的＂老油条＂：
　　A:反映公司上级领导，决议加强公司管理制度制定，并发行对应考核措施，考核不是目的，而是企业实施管理的一项正常手段。对屡教不改者予以调岗甚至劝退处理。这类措施主要针对态度比较恶劣的＂老油条＂，软的不吃，只能跟他们来硬的，不然吃亏的是整个管理层。
　　B:作为班组管理者，调整自己的管理作风，树立在自己团队中的威信。那么如何很好的树立威信呢？
　　1、抓住违章违纪的员工，在班组会议上重点批评，最好做出相应的处罚，对其他员工可以做出威慑的作用，同时很好的树立自己的管理威信
　　2、加强自己的专业知识，做到让别人信得过的领导，而不是三不知，不然谁会服你？
　　C:适当的给＂老油条＂一定的机会或者权利，让他觉得你是在重用他，让他有责任感，从而把他的懒散心里取而代之，同时作为他的主管，你还要监督他，适当的给予鼓励，但是批评更要多一点，不然他会飘飘然。
　　在企业中，班组长作为基层管理的中坚力量，影响着整个团队的健康运作，如何有效、良好的管理好自己的班组，是一件非常不容易的工作，因材施教，对待不同的员工要施行不同的管理方法。
　　回想这些年工作经历，当过班组的老员工，但是并不油条；当过班组长，手底下三是多号人，并没有老油条（因为我比较老），倒是碰见过小油条，后来走上管理岗位，感觉到班组长其实真的很不容易，但是又很让人怀念。
　　关于班组长面对老油条员工，如何处理？这个问题有几个概念，需要提前弄清楚：班组长、老油条员工。
　　班组长是企业生产单位最一线的组织，是企业生产任务最终落实的地方，班组长作为班组的领头羊，正常情况下仍然属于工人岗位，而并非管理人员。
　　老油条员工，顾名思义，其中一个是＂老＂，说明该员工在班组的时间比较长；另一个是＂油条＂，说明该员工在工作上和生活上，以及与人交流上比较圆滑。
　　班组长的职责和任务在身，必须处理好和班组内所有员工的关系。
　　班组长作为班组的带头人，是为＂兵头＂，在工作中所面对的各种各样性格的员工，处理好和这些员工的关系，是班组长面临的管理任务；其中与老油条员工的相处非常关键，处理不好会降低在班组的威信，严重了可能会影响生产任务。
　　班组长不属于管理人员，所以管理方式和处理事情和管理人员要有区别。我的经验是，在生活中处的像兄弟一样，在工作上必须严格要求；在公众场合要确立微信，在私底下无所谓身份高低。这些是班组长团结好班组内员工的捷径。
　　对于老油条员工要摸清底细、用其所长、恩威并用。
　　摸清老油条员工的底细至关重要。所谓的老油条员工是真小人、伪君子还是性格上本身就圆滑而没有坏心眼。还要区分工作任务的完成情况，是不是能够及时完成班组下达的工作任务。摸清这些情况才可以对症下药。
　　老油条员工首先是一个老员工，在班组工作的时间长了，肯定会有很多经验，尤其是遇到突发情况时，老油条员工的经验会起到很大的作用，看似工作上漫不经心的他们，关键时候能帮到你也未可知，所以必须让老油条员工发挥这方面的特长。
　　一方面要用好老油条员工的特长，在攻坚克难和生产任务攻坚作出突出贡献时，一定要想方设法为他们争取工资之外的奖励，虽然他们可能还是那样漫不经心，但是会记住你的恩。
　　另一方面，要在工作纪律和工作效率上严格要求，虽然他们很少给你机会抓住把柄，但是只要有错误犯到你的手上，一定要严肃处理。因为恩威并用，所以轻易不会引起反弹，时间久了，老油条员工就会成为班组里的＂宝＂。
　　从深处挖掘老油条员工的心理，你会发现很多无可奈何，之所以成为老油条，可能会是因为怀才不遇，也可能会因为前途无望，还有可能是玩世不恭，不管什么样的原因，老油条员工既然存在，就会有他的作用，作为班组长，一定要让班组内的员工人尽其才才是王道。