手下的员工提离职，交接工作期间后悔了，正常公司人资部门会怎么

　　曾经遇到一个员工，发生过这样的情况。怀孕3个月的时候她流产了，她认为是一次短途出差路途颠簸所致，无论我如何挽留她都坚决辞职。于是我只好又招了一个人来接替她的工作。一周的工作交接顺利结束，她满脸喜色的收拾东西准备离开公司。临走前，她叮嘱我记得把她的流产津贴发给她。
　　她的流产津贴是在她离职当月办理的，最快也要到两个月后社保局才会发到公司账上。我告诉她，离职员工领不到流产津贴，因为两个月后她已经不在公司的社保员工花名册里了。社保局不会把她的津贴发到公司账户里。
　　她顿时变了脸色，说现在不走了，两个月后再辞职。如果没有新员工，一切都好说。但是新员工已经招进来了，而且人勤快又聪明，难道要把人家辞了，两个月后再把人请回来？
　　该员工不依不饶，指责公司对老员工冷漠无情，最后我提出一个折衷的办法，她的社保暂时不停缴，但是这两个月的社保费由她个人全额承担。算下来她还能赚几百块，公司也算是仁至义尽了。
　　我的经历中遇到这种情况也有很多次了。实践处理上一般就事论事。
　　去年有一个印度员工经常抱怨工资水平待遇问题，而工作态度又很差。有一天提出了离职。我们人力资源第一时间就是找用人部门沟通他的表现情况，以及用人部门的想法。然后接受了他的离职申请。
　　他在第二天看到我们没有挽留，主动找到我说：你们给我加薪20，我也是可以留下来的。我毫不犹豫的拒绝了（但同时也与业务部门通了气），以辞职要挟公司是绝对不能接受的。
　　第三天他看彻底没有加薪的希望，于是又找到我说，自己后悔了，愿意继续干下去。这种情况我们又和用人部门再次沟通，并建议不予接受。但最后一定是由业务部门做出决定。后来我们没有接受该员工撤回辞职报告的申请，按照法定流程办理相关手续。
　　今年又有一个中方员工辞职了，原因是家里子女生病，不能继续在海外工作。考虑到他往年绩效都很好，我们人力资源部帮他联系国内离家近的部门安置。联系好部门后，为了追回他的辞职报告，我写了几份报告，项目联系三四个部门，甚至推动集团分管总裁批准他的撤回申请。虽然他以后和我们部门再也没有关系，帮他撤回离职其实对我们没有任何利益。
　　所以，好的HR一定会和用人部门紧密沟通，以业务为导向的基础上，兼顾人性关怀。
　　我经历过这样的下属，在她正式提出离职前至少有三次提前和我打招呼，说近期在找工作，找到合适的就会走。
　　因为她的反复，正式提出时我没当回事。结果这次来真的，我想，反正这也是个不稳定因素，迟早要走，很痛快地批了，订好离职日期。
　　我筹划着招人，她也开始交接，处理手中的收尾工作。但是在我某天面试完一位候选人时，姑娘跑过来说她可不可以继续留下，不想走了。
　　我追问原因，她不好意思地告诉我之前谈的offer谈崩了，虽然看起来我们部门像备胎，不过因为暂时没有招到合适的人选，我也就同意她留下来，对她说了句既然决定留下来就踏踏实实工作吧，让她自己体会。
　　但是我心里清楚，她还是个不稳定因素，因此该岗位的招聘还会继续，预备候选人。
　　我不是人资部门，我的做法和观点代表的是该员工所在的部门的做法，因此我给题主的建议是：1。询问该员工部门领导的意见
　　员工的去留人力部门没有决定权，能不能用、要不要用还是主要看主管部门的态度。
　　主管部门会根据该岗位的人员到岗情况来评估。比如，该岗位目前没有合适的人选，大概率会选择暂时让其留下来；如果已经有了合适的人选，那该怎么走流程就走流程，人力没有权利否决或者同意。2。该岗位可以继续招人，但可以调整该岗位招聘优先级
　　不管用人部门是否同意留用此人，对于这个岗位的储备计划不能停。
　　因为像我开篇的案例那样，员工的变卦可能是外界因素导致的，从他们内心来说还是希望离开现在的公司，只是迫于无奈暂时有个落脚处，一旦他们找到合适的，会头也不回地离去。
　　所以人力要和用人部门协商，继续为该岗位招聘备选人才。一旦招到合适的，公司就处于主动地位，用哪个，公司选择权更大一些，而不是等员工提出离职后临时再启动招聘，就会陷入被动。
　　不过要注意的是该岗位的优先级可以适当降一下，因为没有先前那么急了。如果公司人力资源紧张，该岗位的招聘就要让位于更紧急的岗位。3。做人才盘点
　　可以和人资部门的领导建议，做一次人才盘点。如果大范围的盘点不可行，可以进行抽样盘点。了解一下各部门的人员稳定度、跳槽意向，据此推算招聘计划，未雨绸缪。
　　以上是我从业务部门角度提出的对这个问题的看法，希望对你有帮助。
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　　还真要按照专业的流程处理？不管那个部门，就是董事长也是人，以人为本，人和人才是最宝贵的，可以给你创造公司进步，人才包括人品和技能等等，所以都不用想，不用问，有用的人当然要留下，人家没签字转身就可以回工位工作，签字了，提出后悔，也应欢迎留下，不合适的人你当初就不该让他进来，公司最为一个社会实体组织应该更有宽容心，那些缺乏基本对待员工的宽容心，动不动就罚款，克扣，长久不了，也没人想伺候你，小气的作法让公司脸面尽失，没诚信，度量还开鸡毛的公司，回家哄娃睡觉吧
　　其实今年我也干了这事，因为工资的事，说了两次加工资，老板都没有加，总是说厂里效益不好。等等，不过平时工作也很努力就是，因为住厂里宿舍，宝宝又才有6个月，出生就在这，怕他换地方不习惯，交完离职申请。两天就主动撤回来了，领导也没说啥，老板也没说啥，又接着做了，，，在熬一年吧，工作还是好好工作吧，忠于工作！
　　作为一个用人部门的总监，可能不应该来回答这个，毕竟不知道人资是怎么个流程。但我还是以我角度来表达浅薄意见。
　　个人觉得，分几种情况。
　　1、如果没有任何书面离职报告，且还没有走离职审批流程，任何时候后悔公司都应该允许其留下来。
　　2、如果发过书面离职报告，且还没有走离职审批流程。酌情考虑是否允许其留下。
　　3、无论什么情况，已经开始走流程，再后悔我用人部门不要了。你如果真的后悔，离职后重新应聘。
　　我基于的考虑是，成年人应该为自己的言行负责，你说过什么话，做过什么事，你需要承担其后果，如果你想法天天都在不断变化，说明你心智不成熟的，这种人不要。当事情进行到一定程度时（比如已经开始审批流程），你就没有后悔的余地，就算后悔，你也应该咽下肚，再提出来，且没有充足的理由，就是你情商低，不符合公司的要求。
　　当然原则归原则，不变通就是不近人情，所以，口头约定，没有书面申请，我拿不出证据，你任何时候，都是可以后悔的。但一旦进入审批流程（这时候已经有书面的东西了），我就不允许你后悔了，就算人再不好招，就算你再优秀，你也给我滚蛋。总之我的底线是审批流程，这是不可逾越的
　　这种情况已经很不正常了，所以不存在什么正常处理方法，具体还是看人。
　　01。如果后悔这位是公司早想除掉的，那就强行走流程，办手续
　　之前公司有个销售总监，业绩一般，但是因为是老员工，老板也不愿意主动辞退（其实就是心疼赔偿金）。这位销售总监脾气还不好，平时在工作中得罪了不少人。突然一天，她不知道哪根筋不对，提出了辞职。这个消息马上传遍公司上下，大伙都挺高兴，再也不用看到这位了！然后，销售总监突然说自己后悔了，还想冲进老板办公室抢辞职信。辞职信是打出来的，签字放在老板桌子上。没抢成功之后，销售总监说自己一时糊涂，希望老板再给次机会。老板的回答是：我没糊涂，您还是快走吧！HR部门当场就给她办了手续，礼送出门。后来老板开会时说，想这人走不是一天两天了。她要走当然最好，省了很多赔偿金。其实，老板没算对账，公司白白养活这个销售总监2年时间，花费的钱比应该付的赔偿金多的多。
　　是祸害还是快走，后悔是不可以哒。
　　02。如果后悔这位有能力可以再给机会，多半会降薪另一个故事是之前公司的工程师辞职，还没办完手续就后悔说要留下来继续。辞职这位能力还可以，不算特别出众，他的直属领导和HR商量之后觉得还是给个机会比较好。但是，任何事情都是有代价的。后悔辞职的工程师可以留下，薪水要打8折，三个月之后再恢复到原因来的水平，相当于重新开始试用。谁让你辞职在先呢，行就留下，不行就走。那公司是家外企，薪水福利相对好。工程师想了半天决定还是留下。之后就一切如常，除了三个月少拿20的工资，别的都没变化。
　　员工辞职有点儿像离婚，后悔则像提出离的一方决定还是继续过下去，对方愿意不愿意需要看后悔这位之前表现怎样，双方是否还有感情基础。
　　03。认知升级：若说人生无悔，都是赌气的话一代宗师里有句台词若说人生无悔，都是赌气的话。我们只要明白任何选择都是有代价的，做出选择的人承担相应后果就可以了，后悔不后悔那都是心理活动，没办法确认。祝好！这是张大志leo的第350个原创问答。
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　　题主这里提到的提出离职，准确地说应该是提出辞职。
　　从表面上看，手下员工的离职牵涉的关系至少有三个你、你手下提出离职的员工和人力资源部门。你手下的员工在公司的地位、职位、职务不同，他在走辞职流程的时候签字审批的人也会不一样。层级越低的员工，辞职流程审批的人员层级也越低；层级越高的员工，辞职流程审批的人员的层级也越高。
　　如果你提出辞职的手下属于经理层，那么辞职流程中审批的人至少会包含你、人力资源部负责人、人力资源辞职流程的经办人、财务相关人员、工作交接的接手人、监交人。如果是小公司，也许还要包括总经理后者老板。
　　如果提出辞职的下属属于普通职员，那么辞职流程中审批的人可能会包含你、人力资源部门相关人员和财务相关人员、工作交接的接手人，或许还要加上监交人。
　　如果你本身就是副总经理，提出辞职的手下属于总监级别的，那么辞职流程中审批的人至少应该包含你、你的上级（总经理）或者公司的老板、人力资源总监或者负责人、人力资源经办人、财务负责人和监交人。
　　有了以上的基础信息，我们下面来谈题主的问题。
　　当你的手下提出辞职，中途交接工作的时候手下后悔了，正常情况下，人力资源部门处理的方式几乎大同小异。
　　我们首先要看你的手下是向谁提出后悔辞职的。
　　如果手下后悔辞职的话，首先传递给了作为他的上级的你，你也许有两种做法：第一是你同意他继续留下来，并向人力资源部门说明他后悔辞职的想法，建议人力资源部门停止辞职流程的流转工作；第二种做法，是你婉言拒绝了他继续留下来的愿望，辞职的流程照常流转。
　　如果你手下后悔辞职的想法是直接传递给了人力资源部门，人力资源部门首先会征求你的意见以及你的领导的意见，是否同意你的手下继续留下来。
　　不管如何，人力资源部门在处理员工后悔辞职这种情况时，处理的方式会涉及以下几个方面。
　　第一，征询辞职员工所在部门的意见。
　　第二，征询辞职员工所在部门的上级主管领导的意见。
　　第三，人力资源部门根据工作交接的情况、招聘替代者的情况、工作交接人的情况、辞职员工所在部门的意见等，做出同意辞职员工继续留任或者婉言拒绝辞职员工继续留任的决定。
　　第四，如果人力资源部门通过协商、沟通，最后确定拒绝辞职员工留任，那么就要通知辞职员工公司拒绝留任的决定，继续工作的交接和其他辞职流程。
　　第五，如果各方一起做出决定，继续留任辞职员工，人力资源部门需要协调的事情相对来说比较复杂：1）通知当时员工辞职时辞职流程中所有的签字人，原辞职员工将继续留任，这是出于处理这种情况的闭环而考虑，否则当时在员工辞职申请上的签字人会纳闷：这个人不是辞职了吗？怎么又留了下来继续工作；2）通知交接工作的接手人，停止交接工作，回到原岗位上工作，这个的确会有些麻烦，引起工作接手人的不快；3）如果招聘原辞职员工替补岗位的启事已经发出，接替者还未到岗，则需要撤回招聘启事；4）如果替补的人已经到岗，人力资源部门还要重新处理新入职接替原辞职员工工作的人的安排；5）通知财务部门，原辞职员工会继续留任，确保辞职员工的工资等收入相关事宜一切照旧。
　　如果站在人力资源部门的立场上考虑是否留用辞职员工的决定，人力资源部门一定会考虑几个问题。1）如果接替辞职员工的人员已经到岗，人力资源部门会倾向会拒绝辞职员工的留用，否则新进的员工无法安排；2）如果接替辞职的员工还没有招聘到岗，人力资源部门还是会考虑留用辞职员工，因为现在的招聘工作并非一件容易做的工作，辞职员工能继续留下来，人力资源部门就少了重新招聘、录用、入职培训、试用期考核、转正等麻烦，因为辞职员工已经对公司的方方面面都很熟悉。
　　如果是小公司，灵活性高，处理起来也许没有这么麻烦，大家一起碰个头也许就把事情解决完了。大公司牵扯的人、事、法律等事项比较多，所以会格外慎重一些。
　　像这种情况，我在企业干人力资源总监时还真的遇到过。不知其他公司的人力资源部门怎么处理，反正我的意见很简单：只要离职部门领导同意留下，我肯定支持！
　　所以，如果是题主手下员工反悔，而你又想留下这个人，一般能够得到人资部门理解和支持；如果不支持，你作为该员工的领导，可以去争取，甚至向更上一层领导寻求支持。
　　作为管理者，总要给员工一点反悔的权利，不要觉得这人离职申请都交了，就应该办理。事实上并不是这么回事，人力资源部门在处理具体问题时，既要讲原则，也要讲灵活，不能太刚性，尤其不要搞一刀切。
　　我能想到有些人资部门不同意，希望继续办理离职，可能基于两种原因：
　　一种是这个提离职的员工本身公司就不想要了，既然提了离职那正好顺水推舟就办理了；
　　另一种是觉得离职都走了半途，给人感觉很儿戏，认为这种人不能用，所以必须办理完毕。
　　对第一种原因能够理解，意思可能来自于更高层，不是用人部门负责人就能左右的。像这种情况，那也只好继续办理。
　　对第二种原因其实就有点扯不清了，提离职又反悔的毕竟是少数，更何况离职的，毕竟人力资源部门不是直接用人部门，是不能决定这个人到底留不留、用不用的，所以认为这种人不能用的想法有点越界了。
　　虽然办理离职手续可能已经走了半途，但如果这个员工确实有价值，部门领导不舍得让他走，公司领导也没有意见，那何妨让他留下来继续干呢？毕竟，这个员工走了造成空缺，还得招聘新人，招新人也需要花费功夫和时间，而且入职以后，磨合也要时间，与其如此折腾，为什么不留下老员工呢？
　　用老不用新，这是企业用人常识。提离职然后又反悔的员工，这本身对人力资源部门来说，也是一件好事情，没有必要难为当事人，故意给自身找不痛快。
　　除非真有那种脑子不好使，非要坚持己见的人，一定要坚持办完离职，其实真没必要。最多可以要求对方提过的离职资料留下来存档，其实意义也不是很大。
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　　离职交接的事情，我以前也经历过。我在上一家公司仼职是行政主管，其他公司日前事务都是我代老板处理所以招了个下属。遇到离职一般是提前一个月交辞职报告，若本人在公司表现良好，一般先沟通了解离职原因，分析后再做批复意见。像这种突然离职的若非外在不得已的原因获批外，一般冷处理。他本人可能是当时心情或工作因素在气头上，所以收下辞职报告采取冷处理，等他第二次找你时再沟通了解原因。这都是给双方一个思考的空间，重要的是站在公司的角度考虑。