看完美团的最新财报，我的几点新发现

　　作者桑明强
　　一直以来，美团都是一家值得研究的公司。相信很多人已经看过它今年的三季度财报实现营收626。19亿元，同比增长28。2，期内盈利12。17亿元，同比和环比实现扭亏为盈。尽管最近科技互联网行业整体上仍面临着不小挑战，但单从美团这份成绩单来看，多少给外界传递了一些信心。
　　电话会上，美团将背后的原因归结为在‘零售科技’的战略指引下，得益于在零售行业供需两端的持续探索和创新服务，本季度美团继续取得了稳健增长。这句话其实包含两层意思：1、战略得当的情况下，美团的基本盘依然牢固，且充满韧性；2、零售新业务探索越做越深，且已经初现成果。
　　如果你留心美团近些年动作的话，不难发现，零售已经成为它的新关键词，最明显的例子是，现在的美团不仅可以送外卖，还可以送花、送药，甚至iPhone之类的数码产品。以至于有人认为，现在逛美团就能实现万物到家。
　　为什么这么说呢？
　　众所周知，起家于团购的美团，后因外卖起势，已经建立起世界顶级的即时配送网络，这代表着美团有着比较强的起手优势和履约能力。结合以上几点来看的话，现阶段美团提出的零售科技战略就很好理解了。
　　按照美团做零售的逻辑，即时和零售是两个比较重要的关键词，这像极了当初从折扣店起家、最后变成超级卖场的沃尔玛，之所以能和电商之王亚马逊抗衡的重要原因之一，就是因为它建立起了高效的配送网络。不同的是，美团要比沃尔玛更加灵活。
　　如果我们把每一个消费者理解为一个网络节点，那么毫无疑问，他们在美团上的行动半径被扩大很多，用户通过即时零售下单，同样半小时左右拿到商品，但美团即时零售平台链接的是附近10公里内、几乎所有的中大型超市，也就是说，沃尔玛里能买到的，美团能买到，沃尔玛里买不到，美团也可以买到。
　　这是一个很有趣的转变，这篇文章我们来好好聊一聊。
　　01hr美团早就不是一家电商了
　　在开始聊美团做零售这件事前，我们先来拆解沃尔玛这家公司。在一些人眼里，沃尔玛之所以能突破规模不经济的魔咒，秘密就在于山姆沃尔顿先生在30年前总结的：它能不断满足顾客的需求。那么问题来了，怎么去鉴别顾客的真伪需求呢？
　　每个零售业的操盘者都知道，零售就是无数个细节堆砌而成，即便身处在移动互联网浪潮的当下，这条法则依然受用。因为从本质上来说，今天的互联网对包括零售在内的传统产业的冲击，还远远没有达到颠覆程度，更多的是在工具意义上，找到提升传统行业效率的有效契合点。
　　这是一件值得深思的事，在山姆沃尔顿写《富甲美国》这本书时，就曾经提过一个有趣的观点即便现在的沃尔玛已经是一个覆盖全美的超级零售巨无霸，但一名精明能干的五金店主，照样能把我们打得落花流水。究其原因，是因为他们更懂得，如何在对的时间点卖给消费者对的东西。
　　对的时间和对的东西两种商业模式，已经在中国遍地开花，两者综合起来做得比较类似的就是电商，它是近年来对消费习惯改变最大的业态，也造就了中国独一无二的物流体系。但有一点，电商和零售的结合，国内虽有先河，但苦于最后一公里难题，一直悬而未决。
　　究其原因，是因为国内电商和传统商超是两条截然不同的路径，前者是流量逻辑，后者是效率至上。因此，电商玩家们往往会把追求流量放在首位，更多用户、更多商家，然后通过广告位变现，反观传统商超，他们追求的是效率，更低价格、更好服务，然后为本地居民提供物美价廉的差异化服务。
　　早在七、八年前，国内有大佬曾这样预言过零售行业，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出来，并传送到家，否则零售商存在的意义，就是不断提高效率，降低中间环节的费用，让利消费者。放在过去，这两条路径很难有交集，但眼下，交汇处恰恰就是美团做零售的核心逻辑。
　　那么，美团是如何做到二者兼得的呢？答案很简单，就是前文提到的美团有着比较强的履约能力。
　　拿现在的美团来说，它在零售业务上主攻战略方向有两个：第一是通过对即时物流体系的建设、智慧仓储分拣等，提高履约效率的同时，也降低了最后三公里履约成本；第二是深入供应链上游，通过农鲜直采、全国集采和自有品牌建设，供应链自主可控的同时，也能实时优化迭代，最终让利给消费者。
　　这是一件相当难且有商业前景的事情，前者目标是更快更稳，后者目标是物美价廉，两者结合，其实就是早前新零售概念的最终愿景，罗马并非一日建成，门槛高的同时也意味着这是一门长期性的生意。但放眼望去，这件事也的的确确适合现在的美团去做。
　　02hr零售背后的核心
　　美团不做电商，要做的是面向消费者更灵活的零售，为什么这么讲？我们其实可以从它今年三季度报中透露的信息，一窥端倪。
　　财报显示，本季度美团研发投入增至约54亿元。那么问题来了，这些钱都花哪去了？
　　新眸在查阅财报后发现，这些研发投入主要分流去了两个方向：1、用于生活服务和实体零售行业的数字化转型；2、用于自动配送领域的场景和工具创新。比如在无人机配送场景上，今年第五届进博会上，美团无人机就曾和仲量联行达成战略合作意向协议，这也是行业内首个面向商办楼宇集群场景的无人机配送合作项目。
　　再比如美团零售的智能仓内机器人，它是美团明日达超市仓储物流技术不断升级的产物。最早从仓库分拣业务场景入手，现在已经相继完成了智能冻品分拣到线、智能双层分拣到团、AMR（自主移动机器人）等技术落地。某种程度上来说，现在的美团智能仓还在进化的路上，对内可以起到提作业效率、提高仓库的利用率的作用，对外通过应用落地，从而反驱仓储机器人行业的发展。
　　讲到这里，你可能才能体会到美团奉行零售科技战略的真正精髓所在。
　　正如我们之前谈到的，零售是一门精细的生意，如果要改进、或者说塑造一个新的零售业态，更是难上加难，长时间、高水平的投入是必不可少的环节。而且，和人们常识相违悖的是，零售利润率并没有我们想象中高，在平台规模没有起来前，加上客户为中心理念，零售的利润空间几乎可以用很低来形容。
　　既然事情很难，利润又这么薄，为什么美团还要继续做呢？
　　这里就要回到规模和科技上来看了。早在上世纪70年代，沃尔玛就建立起物流管理信息系统，目前在全美拥有超过60个配送中心，如今的沃尔玛通过采用射频技术和全球定位系统，更是将商品、汽车、供应商、商场连成一个庞大的物联网，这么做的好处是，极大地提高了运转效率。也就是说，沃尔玛的盈利法则有两点：1、规模效益摊平边际成本；2、数字工具的介入。
　　这套逻辑放在美团身上也同样适用，即时零售是高频和刚需，而且是个大市场，这点毋庸置疑。另外一点，基于覆盖全国2800多个市区县的即时物流体系、智能调度系统，以及无人机、自动配送车等科技应用，美团即时零售的盈利空间正在慢慢改善，三季度财报就是最好的例子，而且，随着供应链和配送方式的逐年优化，这种优势会越来越凸显。
　　03hr开放式讨论：美团会成为什么？
　　就像一开始我们谈到的，美团是一家极具研究价值的标的，早期从千团大战中脱颖而出，就能看到它的韧性基因。但很多时候，囿于人们先入为主的认知理念，很容易忽略它的一些内在改变，比如无人机配送，单看这个动作，你很难搞懂它的商业逻辑，现在的创新也是如此，大都是由一个个微创新组合而成，动辄大转舵只能说明前期战略误判。
　　尤其对于美团这类公司来说，它的业务复杂度，并不是三言两语就能讲清楚的。所以，某种程度上来说，与其说美团切入零售业务，倒不如说是用户价值驱动了它的业务探索；与其说美团未来会成为一家怎样的公司，倒不如由点及面、整体看待它现在的业务逻辑，但可以肯定的是，现在的美团与实体零售的关系密不可分。
　　即时零售看似很简单，但其实是个非常有讲究的技术活，而且，和其它行业相比，它一直在发生变化，几乎可以用日新月异来形容，一家真正的成熟的公司，或者说一套真正行之有效的方法论和模式，一定是经过行业兴衰和经济周期的考验，才能得到验证。摸着超市过河的美团，其实给国内零售行业创造了一个很好的参考样本，告诉我们，粗放的增长时代已经过去，用科技力量精耕细作的大幕才刚刚拉开。