弘章投资创始合伙人翁怡诺B端供应链企业构建C端自有品牌能力

　　非常高兴和我爱自有品牌和蚂蚁商联的朋友一起交流。今天我们讲的题目是 B 端供应链企业如何构建 C 端自有品牌能力。先介绍一下自己，我是弘章资本的创始合伙人，我已经在消费领域投资了很多年。我们主要是在供应链端、零售端、连锁、品牌、消费科技包括消费出海这些领域进行投资。跟我们零售圈也是非常有渊源，我自己目前还担任家家悦的董事，也投资了钱大妈、紫燕百味鸡这些非常优秀的企业。
　　也是在五六年前，我们开始系统性的研究供应链制造，特别是在跟吃有关的供应链方面，我们做了很多的投资布局，这个我们也投资了中国最大的牛肉饼的供应链，他是给汉堡王、麦当劳做牛肉饼的深加工的，叫宾西牛业；也投资了类似于吉祥馄饨，类似于中国最大的高端水产鱼米类的供应链顶位肽。所以这些非常优秀的供应链公司其实是我们非常看好的。
　　这里面就有一个有意思的话题，就是其实每一个做 B 端的企业老板内心中也都有一个做自有品牌的理想，那如何帮助这些 B 端的供应链企业去做零售场景，做连锁的场景，去直接链接消费者以及如何做成一个快消品成为一个品牌。目前也是一个非常好的一个时机，我们就进入到今天的分享主题。
　　这个就是我们提到弘章主要投资的几个方向，零售类、连锁类、流量类，包括优质供应链制造和品牌、消费科技、消费医疗，还有消费出海。
　　企业生意的本质
　　首先跟大家聊一聊关于企业生意的本质是什么，企业其实跟个人用户完全是两套逻辑，所以我们说企业的生意的背后大逻辑就是你的客户，客户质量决定了你 B 端生意的质量，所以客户的增长也是我们 B 端生企业的增长。所以这里边的壁垒是在于就是你对客户的粘性有多高，你的粘性越高替代成本越高，那你的生意的稳定性就会越好。所以这里边就是不是看我们制造的供应链的本身，而是看它的下游客户。
　　那么下游客客户主要是看产业周期，也分成大客户跟小客户。理论上来说博弈关系的话大客户他的话语权比较强，所以稳定性比较好，规模效应也比较好。他能赚到一个比较稳定的钱，小客户的好处就是权力博弈更多的是在我们供应链企业这一方的。那么小客户也类似于一个大 C 端，所以从企业链接价值的角度看，能够链接的越多的体系，它的企业价值越大。所以估值里边我们会看到我们是要做 S ToB ToC ，实际上就是供应链加品牌对接加盟商，让加盟商创造出场景去链接消费者。这一类企业的估值整体是会大于，我只是做供应链卖给这些大客户的企业价值，所以非常大的 B 端客户的估值其实不会特别高。
　　那么 B 端企业也要看给客户创造了什么样的一个价值，那这种价值是否能够持续的形成客户的粘性这是核心。也就是说中国 B 端生意里边很大一块就是要看关系，那么这里边的壁垒是什么呢？就是叫做替代成本角度。
　　第一类强者恒强的品牌，因为它本身已经是一个闭环生意，，大家都是非常信任的，就是这个品类可能就是这家工厂做的特别好，小客户也不太会去尝试，那这样的供应链其实就是一个替代成本非常高的一个公司，所以这是比较有价值。
　　第二块就是可能在资产端投入非常大的资本性支出，甚至于跟你的大客户之间是共同进行研发的，所以这种粘性也很强，新的进入者已经投不起这么大的产能或者是它的这个制造的要求有一些技术壁垒，所以这个就会使得客户跟供应链之间的关系是非常稳定的一个关系。
　　第三块叫做技术对于业务流程的深度嵌入，比如说这套系统的嵌入成本实际上是非常高的这也是一种壁垒，这个别人也不太容易去替换掉这种非常高的技术类的流程类的这种东西。
　　第四就是客户的关键人的关系，这个就是属于人这一块的一种深度的粘性？那 B 端企业生意有明显的龙头效应，所以搞定这些有显示度的客户，你能够首次进入到一个大品牌去给他做供应链服务，往往是意义非常大，就首台首套第一批这个意义很大，所以当然第一批的话你很难挣钱。
　　B 端生意的大客户的真实性比较容易查，因为这些大客户不太会陪着供应链企业去造假，所以报表就是比较真实。那小客户有的时候容易被扭曲，所以应收款要小心，因为越是大 B 的客户的话，他很容易会形成博弈关系里边的挤压效应，所以这一类就是要关注应收款的大小，小心坏账。
　　那么我们再来看一下 B 端企业，如果说下游产业产生创新驱动，高度分散，那么供应链公司就有很大的机会，甚至于比客户的机会还要大，比如说在服装领域，它的下游非常的碎片，所以这就出现了我们叫做超级代工厂，叫申洲国际，申州国际的市值其实有的时候比品牌商的市值还要高，所以这就是我们叫 B 端供应链企业的一种绝对领先优势。
　　如果下游企业的研发比较低，品牌溢价也不强，未来头部已经非常集中，寡头集中度很高，每一家巨头成长中都要自己建供应链，这个时候他就不太会外包这个比如说像这个饮料类的这个像元气森林，它一开始前十个亿很大程度上都是通过代工作的。但是当他走到五十亿的时候，他发现他其实一定要去赚这个供应链的钱，所以他一定会自建供应链体系、制造体系，所以这个时候就很难去赚代工的钱。
　　所以 B C 端的生意模式差异很大。这是两种基因，C端的话我们需要对流量、对消费者洞察，都有非常高的这个认知能力，所以这是非常不同的两种生意。所以某种程度上我们看就是行业客户里边付费意愿很重要以及付费能力，就是你的客户这个付费意愿强，付费能力强，那这个时候企业端就能够做到一个比较大的一个规模。
　　看看个人用户这个角度，那么个人用户的角度，我们其实看到今天的一个环境是个什么环境叫做弱品牌化，争取到就是某种程度上就是渠道能力是定胜负的。强制造这个一定要是大品类才有机会做大。所以品类选品是做 C 端品牌自有品牌的一个起点逻辑，就是叫做品类定生死。
　　所以 C 端生意的本质是要链接大量的消费者创造价值，它是一个链接和转换效率的一个商业模式。不同的流量和媒介链路去获客，包括电商，包括线下的经销商分销零售商终局就是全域营销，就是你每一个渠道都要去转换消费者，这就是我们做 C 端品牌的一个本质。那么这里边消费者的认知实际上是不断的积累这个认知，就形成了品牌的价值。所以自有品牌就是品牌。
　　零售商自有品牌怎么做
　　我们经常讲零售商的自有品牌怎么做，其实本质上就是做了一个独立品牌，只不过说这个品牌的前期的流量是零售商主动供应给他的，就是相当低的成本去突出自己的自有品牌，所以是在自己的闭环流量里边去帮助他快速的把自有品牌的这个认知给做起来。这个是零售商自有品牌的一个本质，它其实本就是品牌，非常简单，单靠自己的零售渠道其实是很难做的特别大的，所以往往还是要进入到其他的渠道里边，所以品牌的价值和企业价值是正相关，也是一个议价的重要来源。所以 C 端企业的价值往往是品牌、渠道、供应链三者之间的一个综合结果。
　　所以某种程度上品牌、渠道、供应链都是成功的核心要素是看它的比例有的有些高客单的东西可能品牌的比例会更高，有些中客单的渠道的品牌这个价值会更大。还有一些就是低端化的，那供应链的价值会更大。所以 C 端企业一般都是有非常强的渠道网络进行销售的。比如说电商， C 端企业的现金流比较好，往往是因为它跟上游可以形成博弈关系，能够留存现金，或者是下游分销商给他垫了现金，所以这一类品牌的企业的净资产收益率是比较高的。资产回报率是比较高的。
　　那么 C 端企业往往由于下一个阶段的品牌或者渠道流量做的比较好，就会出现阶段性的一个高增长，所以它是一个阶梯状的，但它并不是一个 45 度角这样增长的一个生意，所以它收入规模往往还是会有一个天花板。最重要的原因就是品类的特点。所以目前绝大部分的消费者的需求都是有供给。所以对于一个新品牌的成长往往是品类升级带来的新的差异化，而这种增长又源自于存量的博弈，所以新品牌就是对老品类的一种替代关系。
　　所以 C 端的增长既要看量，也要看价格的变化，有些增长仅仅来自于提价的周期，周期也要看供求关系，这个量为什么不增长，这就是一个关键问题。
　　什么是品牌
　　我再来给大家讲讲品牌的问题，实际上自有品牌就是品牌。那什么是品牌呢？品牌的本质就是消费者的认知，所以它是消费者认知的结合体。消费者通过消费有特别的差异化的商品，形成了阶层的需求、阶层的追求，所以形成了品牌的认知。所以好的品牌是一种社交货币，它具有炫耀和与众不同，还有信任基础这几大功能，所以这是我们看到品牌的基础，所以实际上品牌是一种心理的构建，心理的诉求。
　　我们可以看到品牌我们把它更精准的一个定义叫做认知，就是积累消费者认知的一个池子。所以品牌的能量实际上是一个结果，而不是一个原因。
　　品牌实际上是什么呢？它是产品加上文化价值观和人格化的这些东西，就是消费者怎么看待这个事情，它就是品牌。所以每一次消费者跟产品消费复购和场景接触一次，就会对这个池子里边增加或者减少一些认知的分值。所以最后它是一个池子里边的不断增加或者减少的分值，品牌通过不断的增加这个积淀，日积月累形成了一种文化现象和价值观。但是就是单位时间里边形成认知的效率是下降的。所以池子里的认知分值达到一定阶段以后其实是可以变现的。
　　简单说就是它的复购会起来，消费者会形成一定的认知粘性，就是我一想到这个我就会去买，我一想到这个场景就会去买。如果说这个峰值是消耗的过程，那它的品牌价值就是在降低的，所以它是一个长期的持续投入跟维护的综合性结果。那么累计到一定情况就可以变现。
　　丨 零售商的自有品牌
　　那么零售商的自有品牌，它具有品牌的所有特质，唯一不同的就是在起步的时候可以在零售渠道里边获得一些闭环的流量支持。当然另外一面就是这一类品牌很难在竞争对手的渠道里面销售。所以联盟化的零售合作是另外一个事。像蚂蚁商联，通过合作的方式，能够构建出一些流量支持来帮助我们共同孵化和构建自有品牌进入到各家的渠道。
　　所以这也是一个非常聪明的一个方式，但如果你从销售的角度来说，品牌方跟平台方是博弈关系。比如说我们以电商为例，它分了四个阶段。
　　品牌商第一阶段是投入期。这个平台缺这个品类，那所以他发现在这个平台上它的销售转换也不错，所以这个叫投入期。
　　红利期是什么呢？就是平台已经意识到这个品牌已经是这个品类的头部了。那这个时候他会主动给他增加一些流量，他会导一些流量到这个品牌上去。所以大家进入到红利期，就是我帮你做流量，你帮我做销售，所以他们相互是一个红利的阶段。但是当这个品牌或者品类，它会有一个天花板，就是线上的天花板也没有大家想的那么高。
　　到天花板的阶段就可能进入到一个矛盾期，就是品牌商就很难在这个平台上再获得更高的一个增长。但是他也不掉，就是他会觉得我的这个量已经做不动了。所以这个时候同样平台也会觉得说我应该去扶持它的竞争对手，因为它已经涨到一个天花板了。
　　所以这个时候品牌商就又想到别的平台上或者是自己建平台去做获得流量获取，所以这是我们看到的一个博弈过程。所以总体上我们看到新的渠道流量红利才能催生出新品牌，新品牌的快速成长除了对消费者以及市场的高度敏感性，更离不开寻找流量价值洼地以及高效率的变现的能力。
　　丨 品牌企业成长路径
　　因为每一个阶段都会有当时的流量价值洼地，只要抓到了，品牌方就会有增长。所以在这个品牌成长的过程中，我们看到它实际上是要面对多个增长的一个拐点，克服了这个拐点的制约以后，就会进入到下一个阶段的一个高增长。所以大致我们可以看到有这样几个消费品的这个快消品的这几个数字。
　　第一个阶段我们叫做五个亿，就是一到五个亿的增长它往往会比较快，但是进入到四五个亿的规模，它的成长就会放缓，所以进入它第一个瓶颈。一般来说这个阶段的企业往往是它的创始人就是一个产品经理，非常好的一个产品经理顶尖高手，它的判断能力也很强，但都是直觉我们叫杀手直觉。
　　第二个阶段就是希望能够突破五个亿，就是走到了五到十亿这个阶段。那这个阶段也会是一个门槛，就是十亿实际上是一个大门槛。我们经常说一个集团公司有多少个靠谱的品牌，就是单品牌能不能做到十个亿，这是一个判断的重要的拐点。就如果能够轻松的突破十亿，那这个品牌是有机会看三十亿，就走到下面一个阶段了。
　　走到三十亿的时候，说明这个渠道品牌供应链都磨合得非常成功了，消费者实际上已经构建了比较强烈的一个品牌认知，所以这个时候它实际上需要思考，我下一步是往深耕做，甚至于是出海还是一个什么样的方式。所以三十亿实际上是一个很难再一步逾越的一个门槛。
　　第四阶段就是超过三十亿，比如三十到五十，三十到一百亿，那这个时候其实企业家的作用就是价值观的引领，战略的制定，多渠道扩产能，甚至于就是可能单一品类都已经不足以支撑这样一个大的盘子了，所以它需要去创新第二曲线，去做更多的新的品牌，这样来支持它的整体的这个业绩水平。这是我们看到一个亿五个亿十个亿三十亿这四个数字之间的一个节点，如何去突破的这样一个过程。
　　自有品牌冷启动方法论
　　实际上是我们看到做自有品牌的方式，比较适合用冷启动的方式去做，也就是说我们今天零售商实际上在做的也是自有品牌，所以它也具备所有的这里边所提到的方法论，实际上说都是一样的。
　　第一就是 B 端的企业要去做品牌化，首先要看数据，也就是说第一要务是选品，选品是所有生意的起点的逻辑，如何善于用数据化的方式来选品，今天跟过去不一样，过去我们选品有很大程度上是拍脑袋的，就是企业家他的直觉告诉我们说我们现在可以要去做这个品类了，但现在所有的品类线上都是有基础数据的，所以通过去观察线上跟线下的数据就可以选到比较好的一些品类。
　　还有一个经验，就是在选品上要看国际上的一些经验，实际上跟中国的品类起来的时候是有一个时间差。我举一个例子，比如说洗衣液，洗衣液蓝月亮。当时做洗衣液的时候，洗衣液在全球特别是欧美，特别是日本，欧美的时候，它其实已经成为市场上主流的一个品类了，它并不是一个没有被验证的，其实在国际上已经验证了洗衣液一定替代洗衣粉。那么在这个时候实际上是中国品类去做新品牌崛起的巨大的机会，所以选好品非常重要。
　　那么选品里边还有几个逻辑，比如说像现在电商的流量成本特别高，如果你只有 30 到 40 个点的毛利，实际上你是做不了电商投流的模式，因为成本太高了。所以现在好的品类是什么呢？就是有非常高毛利的这些品比如说滋补类，跟健康有关的，跟保健有关的，这些在认知上都是可以卖比较高的溢价的特别是一些有社交属性的品牌，那这些它的估值，它的品类的天花板也会更高一些，也更适合用这样的一种方式去传导去做。
　　丨 在包装设计寻突破
　　现在我们看到讲究就是消费者实际上是非常看颜值的，这个产品品牌它的第一反应并不是产品本身，因为那个内容还没有去体验过，所以消费者第一对品牌的认知是包装，所以包装实际上是我们今天看品牌化一个非常重要的点。所以今天很多零售商自有品牌，你如果简单的换个包装就看上去还是土土的。所以在包装设计方面实际上是需要有一些突破的。一旦能突破，它就天然就是一个有引流作用的一个能力的东西。
　　这个有一些特别的包装的案例，比如说早年间运动饮料佳得乐，它的瓶子就特别有意思，这个也是一个爆款。大家觉得这个瓶子还可以有很多用处，这就会增加它的包装和设计上的创新来做品牌。
　　丨 小步快跑
　　第三个我们叫做小步快跑，就是咱们不能够太快，太快你不能把品类打磨出来。所以现在很大的一块实际上是供应链的能力，要对产品要反复的试错，要选出最低的成本，能够快速迭代出来一个有稳定性的成本比较可控的产品。
　　因为快消的内核实际上是成本可控，品牌要有张力，这样的话就会是非常的靠谱。
　　丨 善用数据选好品类
　　今天我们线上线下都有大量的数据来观察这些品牌以及我们前面也提到了品牌如何去到流量有红利的这些渠道去获取这些阶段性的流量红利，这个其实也非常重要。比如说前几年中国的直播市场非常火，那直播带货就变成了一个冲销量的一个重要的方式。而且今天我们做电商不仅仅是说在买流量做转换，其实买的流量里边另外一部分其实是在换一个平台做品牌，所以这点跟过去会非常不一样。
　　所以今天我们看到自有品牌不能够只是在货架上一放，这事就算结束了，实际上放了货架以后还要想办法去帮助这些零售渠道去做曝光，去做营销，这个实际上是非常重要的。
　　电商某种程度上已经是一个具有一定程度上营销能力一种媒体界面，所以今天我们看到品牌可能打的就是比如李佳琦昨天播过我了，东方甄选播过我了的口号，所以这里边就会变成营销的一部分，而且它的这种营销实际上是带数据的，它是可以数据化进行复盘的生意。
　　丨 内容种草
　　冷启动的时候，我们要看哪些平台是能适合内容做传播的。
　　比如说像现在种草第一平台就是小红书，所以通过小红书的规则，一些对品牌支持的策略，能够快速的了解到他在年轻人或者不同人群里边的心智的占领的程度。这里边要有一套打法，有些适合微博的，有些适合微信公众号的，有些适合抖音的，有些就是特别适合小红书。
　　所以在这个内容种草上，如何用比较低的成本获取一个不错的流量跟渠道的基础，实际上是我们今天在思考的一件事情。
　　丨 聚焦流量爆款单品
　　如何聚焦流量，千万不要分散，爆品思维。整体上我们看快消类的品牌，它的发展里大部分都是大单品策略，就是一个大单品，能够把整个的收入撑到比较高的规模，像很多品牌，其实它真正能够留下心智的就是一个超级单品。所以特别一开始冷启动做品牌的时候，不要想的太多，你一旦把品牌分散了，实际上是做不起来的。
　　所以流量要聚焦，我们把所有的资源这个放在一个点上去进行发展，就是这个品类要给他足够好的客户资源，足够好的投入，去帮他形成一定规模以后才能赚供应链的钱。
　　某种程度上我们今年做品牌就是很大一块，壁垒就是在于你能不能链接到消费者，你能不能让消费者形成复购，快消本质上就是看复购能力，复购能力足够强，这个品牌就会起来。
　　所以包括早年间瑞幸很多投资人都在问我这个问题，你怎么看瑞幸咖啡？我当时就讲了一个道理，看复购，中间它的现金流不够的时候，反正它是融到钱了，它确实融到钱了，所以它就增长的会比较快，然后快速的把规模做的特别大。开始收的时候实际上是能够快速形成降低成本，而且是能够快速获得现金流也正转正，然后也是能够形成利润的。
　　所以这一类的公司实际上是我们现在来看都非常看好的一些企业，核心就是要有大的爆款的单品，然后能够把这个单品快速的再进一步的做大，这些都是我们在看自有品牌的一些基础逻辑。
　　我们做一些总结，就是零售商今天碰到了一些困境，主要的困境就是零售商流量实际上是在下降的，它所面临的流量危机实际上是存在的。
　　丨 供应链
　　另外一端我们看供应链端，大部分的零售商的供应链还是组合型的供应链。
　　实际上我们很多时候都是卖别人的产品，自有品牌联盟实际上帮助大家形成了一个联合的购买能力，这个其实已经是一个非常好的突破。但是我们今天也看到很多产品还是有很强的同质化特征，我觉得在产品的开发品牌营销打造上面，不仅是在蚂蚁商联的体系里边给他更加优惠的流量和渠道推广，这还不够。
　　我觉得真正的要成为一个自有品牌，需要有一些电商运营流量的能力，这个其实也是下一步我建议蚂蚁商联可以有一个电商运营代运营的团队，帮助大家把自己的品牌去做营销做投放，进行流量的转换。这个本身实际上也是比较好的帮助线下的电商化，比如说直播类的、种草类的运营。
　　因为运营不仅带来销量，它很大程度上还帮助我们在线下获取消费者一定程度的认知。所以其实也是我们对 B 端企业如何做自有品牌的思考。
　　总结
　　世界上最本质的护城河只有一个就是终身学习，研究和实践的能力，这都是核心。
　　最好的企业家把学习研究实践变成了一种生活方式和工作习惯。我觉得人生最重要的就是把宝贵的时间、金钱、资源都投入在长期值得陪伴的人和事上。
　　我认为自有品牌就是一个我们值得投入金钱、投入时间，投入资源长期去为消费者创造价值的一件事情。我的分享就到这里，谢谢大家。