一个管理者需要具备哪几个技能？

　　谁都想做领导，但是领导并不是好当的。想做一个好的管理者，以下十五种＂力＂必不可少：
　　1.思考力。必须善于思考，具有全局的视野，能够前瞻性地把握公司发展的机遇。
　　2.决策力。要善于分析和决策，立足于基于事实的决策方法，使决策科学、及时、准确、果断。
　　3.整合力。能够整合组织内部和外部的各种资源，做到资源的优化配置。
　　4.沟通力。管理就是沟通，要具有强大的沟通能力，做到纵向顺通，横向协调。
　　5.计划力。好的管理者必须熟练掌握计划管理技能，这样工作才能有条不紊。
　　6.执行力。没有执行，一切管理理论都是空话。管理的目的就是提高执行力。
　　7.自制力。一个管理者，如果没有自制力，就会在下属面前失去威信。
　　8.意志力。成功来自于最后五分钟。意志力是管理者个人魅力的重要体现。
　　9.感染力。管理者的首要任务就是带领团队，所以，对员工的感染力尤为重要。
　　10.培训力。好的管理者不但是一个领路人，更是一个培训师。
　　11.统驭力。驾驭团队的能力是衡量一个管理者水平高低的核心指标。
　　12.时间力。有较强的时间观念，善于合理分配自己和团队的时间，提高时间效率。
　　13.抗压力。工作中压力不可避免，必须具有较强的抗压能力。
　　14.学习力。只有不断地学习，才能持续提高自己的管理技能。
　　15.创造力。具有强烈的创新思维，在创新中改进产品、完善管理、提高效率。
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　　管理者应当具备的能力清单，建议收藏、点赞、关注。个人管理维度
　　管理者首先是管理好了自我才能管理他人，所以自我管理维度的相关能力尤其重要 。
　　时间管理能力：时间管理能力是资源管理的一部分，但其余资源受到客观条件影响，不是所有管理者都能支配的，但是时间不同，每个人的时间资源都是一样的，时间管理能力强，个人效率、工作效果成就好，否则就是低效的管理者。时间管理能力重在时间资源的统筹规划、工作任务重要紧急程度的识别分类、个人高效时间的有效使用，时间管理能力提升上推荐学习掌握工具【番茄工作法】、【重要紧急四象限】、【工作计划列表清单】。
　　自我激励能力：作为管理者，尤其是当你职位越来越高的时候，你可能面临着很多问题、很多风险、很多未知没有人来指导你、没有人来激励你、也没有人来对你受挫折后进行安慰，所以管理者需要能够自我激励，否则很难面对不断的否定与未知迷茫。自我激励重在自我肯定、阳光心态，对待失败否定的强反思与钝感力，推荐学习阳光心态课程以及《钝感力》书籍。
　　自我约束能力：管理者往往比一般员工有更多权限权利，更为自由，但往往管理者被管理的情形更体现在自觉自律上，做不到自律必须得用制度来约束的管理者迟早会被认为不胜任。自我约束能力的构建从思维上、习惯上建立，思维上要认知自觉遵守、自律、非监督状态的高度约束自己的职业价值观、道德观，同时在建立好了观念后逼迫自己自律一天、一周、然后一个月，形成习惯，最终让自律自觉变成行为方式。
　　自我变革能力：能否否定自己、再重启自己。管理者指责下属容易，发现下属的问题容易，但是管理者能够接受下属反馈自身的问题吗？能够自发的发觉到自己存在的问题吗？管理者需要这样的能力才能不断提升，否则就会固步自封。自我变革需要管理者周期性自省，自己复盘盘点一定周期内自己在业务能力、管理能力、综合表现存在的问题，如何自省？这件事重新做一遍你还会这样做吗？不这样做的话如何做会更好。跳出自己，把自己当旁观者就像你评定下属时候一样来评定自己。
　　情绪控制能力：往大处讲是情商，但情商太大太广，作为管理者至少要做到情绪控制。情绪控制不仅仅是不发怒，而是包括所有发怒、激动、悲哀、惊喜等在内的很大波动的情绪感知。情绪一旦有很大波动就会影响我们思考甚至决策问题，比如很多人在愤怒时候开除下属、比如在高兴激动时候承诺下属，最后都后悔，就是这样的。管理者要做到控制情绪，浅层次的话要做到情绪上不做决策，让自己冷静三分钟比如高兴了、悲哀了，这时候你就别想工作了，先冷静。如果要达到高段位，就是客观看待事情本身，只思考解决方案不要沉溺情绪氛围，或者进入情绪后快速抽出情绪。
　　业务管理维度
　　管理者需要管理业务吗？需要业务能力强吗？层级越高对业务能力要求越低，而转而对领导力综合管理能力有越来越高的要求，但这里指的业务管理能力不是指专业知识，而是本身管理能力、管理技能中的一种，指对业务管理的能力。
　　目标管理能力：在管理团队的时候，你需要能够管理团队目标，缺乏目标管理会导致下属团队完不成任务、或者任务执行有偏差、或者效率质量低下，总之在完成任务目标上达不成。目标管理技能及能力上包括目标的设立（具体、可达成、可衡量、有挑战）、目标过程管理（监督、纠偏、奖惩）、目标复盘（优化目标设立、目标实现方法固化）。
　　风险识别能力：对于业务问题发生前，有经验的管理者会识别到很多业务存在的风险，在没有发生的时候就把风险问题堵住，最后问题就不会才成为问题。这能力一方面是由个人专业领域的知识经验视野决定，另外一方面则是对风险识别本身能力所影响，其包括风险意识（知道风险一定存在，防患于未然最最低成本最高效的管理）、降低风险的方法、风险解决的成本收益意识、风险对冲思想等。
　　问题解决能力：问题解决能力对执行员工要求，对管理者也有要求，前者是解决业务问题、后者是解决业务问题在内的更为复杂的问题，也包括管理问题。问题解决不是简单的去做就完事，而是要对问题进行分析，找准问题的核心影响因素，才能解决问题根本。问题分析出来解决复杂问题还要有解决路径的思考设计，以高效有效的解决，而不是杂乱无章法的乱来。
　　团队管理维度
　　统筹指挥能力：管理团队首先要能统筹指挥，大到统筹指挥全公司、小到指挥小团队都是指挥，大到安排公司整体业务部署是统筹，小到安排下属的明天的工作也是统筹。统筹是能够把工作进行有序的布置，解决过程中存在的矛盾、问题，让工作有序开展，指挥则是部署好的工作进行工作的安排、推进、监督，所以这就要求管理者需要能够跳脱细节而能够站在一定高度看问题、看整体、看全局，同时还要知人善任，给合适的人安排合适的事情，做好一个船长的角色。
　　激励他人能力：管理者还要能激励下属。这在自我管理部分说明到，下属不是管理者，你不能要求下属能够自我激励。下属长期缺乏激励认可，就会失去工作的内驱力，会让工作的效率，质量下滑，作为管理者就要对下属有很强的激励能力，浅层次的激励是物质激励，要能够关注员工工作、识别到员工的价值点、及时反馈及时奖励，公平公正公开的激励；深层次则是精神激励，也许你一句话就能让员工精神一振，需要擅长运用肯定、认可、授权、尊重、规划等手段，让员工在不同事务不同场景下获得心理激励效果。
　　培训他人能力：管理者还要能培训下属，培训不是一定是在课堂上讲和听，员工犯错你要能够教育员工、员工技能不行你要能指导员工、员工总结你要能和员工一起复盘，这些都是培训下属的能力。培训下属首先要逻辑思维清晰，你要能够总结、提炼出逻辑结构严谨合理的方法论，其次有清晰流程的表达方法，从而能够让下属听清楚听明白，最后能够有很好的沟通方法注意下属反馈，学会培训下属的时候同样鼓励下属多讲，良性互动你才能不断掌握下属受训进度，逐步前进。
　　影响说服能力：作为管理者，不仅在争取资源时候你要说服你的领导，在面对下属有异议的时候，你也不能拿身份压下属，而是要说服下属，这样才能够获得下属真心的认同。影响说服能力包括三方面：逻辑思维、数据案例、呈现表达。与培训他人很相似，或者本质上两者一样，都是为了影响下属影响上级，从而把自己的思想、知识植入地方，只是场景不同，培训是接受式的，说服是对立式的，所以能力要求上的不同点在于说服是要考虑立场利益不同，在问题背后的思考时要换位思考、表达时要顾忌对方身份喜好等。
　　组织协调能力：管理者在组织协调方面工作任务是非常繁重的，日常工作几乎都是在做组织协调，安排工作是组织、沟通工作是协调、请求支援是协调、推进工作是组织。组织协调能力要求管理者必须有良好的人际关系处理的方法技巧，毕竟工作的推进协调不是机械的拿出流程即可，而是有人的因素在，同时对于协作工作中还要有良好的韧性，不卑不亢不骄不躁，毕竟面对的人群有比你高级别的、有脾气大的等等，还有有良好的情商。
　　老鬼站在实用主义的角度分享几个有关管理者所需的实战技能吧！毕竟＂管理＂是一门系统功夫，需要学习、研究掌握的理念、技能类内容太多。这里只能站在实用主义角度谈及其中的几个关键性技能而已！老鬼下面的阐述，最大的目的是阐明这些技能的重要性与核心的理念！请一定理解：每种能力的提升，都不可能用几句简单的原则、法则让大家迅速掌握娴熟运用！在明确并且理解了这些能力的重要性、核心理念之后，我们才可能在日后工作中，倾注精力，不断研究、学习、请教、实践、提升！ 一、上传下达的能力，这是管理者必须驾轻就熟的能力之一
　　身为管理者、职业经理人，上有高层或者老板，下有团队或部门成员。自己作为＂中间环节＂，对于＂上传下达＂能力与方法的要求是极高的！
　　管理者，绝对不是高层与基层之间简单的传声筒。很多情况下，不可以将老板、高层领导传达的指示精神、工作任务分配、意见建议与批评等等，原封不动的搬给下属。
　　我们先不讲为什么不能这么干，只是换位思考一下就好：如果自己只是机械的做一个传声筒，那谁都能做这个管理岗位了！这个岗位也忒简单了！
　　作为管理者，在与老板一对一沟通工作或者企业召开高层会议时，有些内容是不可以讲给员工听的，有些内容是需要我们进行加工、整理、转化讲给员工去听的！还有一些内容是不能直白的告诉员工，而是需要自己采用管理策略方法达成老板的意愿就好。
　　例如，老板在高层会议上所讲的一些内容，可能是拍着桌子、瞪着眼批评了自己，并且布置安排了工作。而且布置安排工作时所使用措辞、语气等等非常严厉、非常苛刻。
　　但是，当我们作为管理者向下属传达时，很可能要完全将老板的情绪、说话的方式等等完全省略掉！采用积极正向的形式向下属团队布置工作、安排任务！
　　如果不动脑子，直接告诉员工：上午老板开会了，我挨批了，臭骂了我们这个部门.....让我们部门今后.........这种做法，很可能严重影响部门的士气、工作积极性哦！
　　再例如，高层领导或者老板布置的某些工作，我们不需要将整个工作的最终目标告诉员工！我们身为管理者需要的是分析、研究这个＂大＂工作、＂大＂目标如何拆解、如何规划，分阶段性的与下属团队进行会议传达、工作布置。因为，老板布置的任务、目标太＂大＂了，＂大＂到了普通团队成员根本无法理解或者会认为无法达成。这样就会影响团队的信心的！因为毕竟高层、老板的市场眼光、未来预期、综合判断等等能力，往往超越了基层员工。很多时候，这是一个不争的事实！因此，将老板、高层领导的指示精神、任务目标、意见建议等等一层层拆解、分阶段的来向下传递，也是一种策略与方法！
　　当然，上传下达的技能，包含了很多种方法，需要分门别类的系统来讲。这里先给大家做简单的阐述。二、工作任务布置的清晰表达能力
　　虽然几乎每个管理者都知道＂布置任务＂严谨性的重要性。但是，很多管理者在这个版块容易疏忽，或者专业性不够。
　　一位管理者，如果在给下属团队布置任务、安排工作时，严谨性不足，往往会给自己所负责部门、团队的工作效率、质量等等带来严重影响。而且，一旦出现了问题或者效率低下，往往会陷入＂打嘴仗＂！员工说就是按照你说的去办的！只是员工所理解的与管理者所布置的不一致而已！正是因为布置工作时的严谨性缺失，造成了员工理解的偏差或者拿管理者的不严谨给自己找到了理想的推脱责任的借口。
　　时间节点的强调、工作标准的明确、人员分工的清晰、协作方式的规范、信息交流反馈的及时性要求等等，需要管理者给与重点关注！
　　这表现在两个方面：
　　1、管理者个人在布置工作、任务时对严谨性的要求
　　2、下属团队制定的计划、规划等等，管理者在审核时，也要重点关注这些方面的严谨性。
　　即：既要严格要求自己，也要对下属进行这些方面的严格要求！三、以领导的身份，与下属＂一对一＂正式性工作交流、沟通的能力
　　别觉着这个谁都知道！
　　请一定要注意：以＂管理者、领导＂的身份，与下属一对一的进行正式的工作交流、沟通，是一门学问！
　　很多管理者，一旦与下属进行一对一的面对面交流，往往拿捏不好分寸。容易鬼使神差的更多的倾向于放下身段以朋友的身份来说话！
　　以朋友、哥们儿弟兄、兄弟姐妹、长辈、晚辈的身份与某些下属交流，在某些情况下是需要的！但是——工作交流就是工作交流。要拿捏好那些涉及到工作的交流沟通过程中自己的身份定位！
　　无论您的情感上能否接受，都要知道一个残酷的现实：身为管理者，如果不能在涉及工作的版块拿起领导的身份，而是更多的采用朋友、哥们儿等姿态来沟通，你很难树立作为管理者的权威性！
　　作为管理者，确实需要根据不同的情境、问题进行身份形象的转化，但＂工作＂版块，特别是处理一些问题、矛盾时，如果不能拿出管理者的姿态，你的权威性会无形中流失，也无法让管理工作达到最佳的效果！
　　这一点是很多管理者从情感上难以接纳的，但是老鬼请您沉下心来深思为好！
　　四、会议发言与演讲的技能
　　我们不是老板，而是职业经理人、管理者！要想管理好一个团队、一个部门，一定离不开各种类型的会议、研讨、分享。无论每天的例会（早、晚），还是各种学习、培训、总结、计划性活动，都需要管理者＂说话＂的能力！
　　因此，在面对下属时自己的表达能力、总结能力、分析能力、激励的方法等等，是需要管理者重点关注的，也是必须要具备的。
　　既然已经是管理干部，那就没有任何的理由、借口，这是绕不开的一个因素。
　　身为管理者，要对自己可能面对的发言、表达的情境进行梳理、汇总，之后一个个版块去研究，从而提升自己在各种情境下的临场发言能力、总结规划能力、演讲能力等等。
　　请不要指望学到某种技巧、方法，就能让自己一通百通的应对所有需要发言的所有情境！那种方法、诀窍是不存在的！
　　以上供参考吧。老鬼先与大家提及这四种能力，希望能够引起大家的重点关注与认真对待，并且花费时间、精力来逐一研究、学习、提升。每个版块，都是有系统方法可以学习的！当然以后老鬼也会针对这些方面做出分享。欢迎【关注】老鬼，每天分享职场、销售、口才、人脉类实战内容。 越多分享，越多收获！
　　在回答这个问题之前，我们先来把本文要谈的管理者做一个明确的定义。本文所谈的管理者是指有自己的团队、对公司制度、政策的制定有影响的管理者。诸如一名司机（对对所开车辆的管理）、一名保安（对人员进出进行管理）这样的管理者，不在本回答讨论的范围内。
　　尽管确定管理者素质并不是一件容易的事情，但我们仍然可以通过自己的经验、自己所学的知识、自己所经历的事件，对管理者应该具备的素质进行总结。管理者应该具备的素质至少包含以下几个方面：
　　一、具备专业素质
　　一名管理者要具备一定的专业素质，才能做好所管理的业务工作，才能完成好所从事的计划、组织、领导与控制的职能工作，才能带领所管理的团队贡献价值，产生绩效。专业素质不过关，在管理上会遇到很对无法面对、无法解决的困难。我们很难想象一名不懂设备安排、不懂品质管控、不懂排产、不懂产品的生产经理能够把生产搞好，也很难想象一名不懂人力资源各模块、不懂组织行为学、不懂员工心理学的人能够把人力资源的团队带好，并为公司做出贡献、创造价值。
　　二、具备行业知识
　　在很多公司，行业知识被管理者边缘化的，很多部门经理多行业了解甚少，导致在公司总流程的各个环节都会出现问题。对行业的了解可以让一名管理者的贡献大幅提升，可以让管理行之有效。一名汽车行业的管理者，不了解汽车行业的动态，就无法对公司的政策、制度、薪酬做出改善，就无法把握行业对所在公司的影响。杨元庆刚入职时，被柳传志安排到联想的柜台工作了一个月，就是想让杨元庆了解行业、了解市场、了解客户。即便有不懂行业的管理者进入了一个公司，这名管理者就会在入职培训时了解行业知识或者在工作的过程中了解行业的知识。
　　三、管理素质
　　一名管理者要具备管理知识和管理能力。管理素质涉及的面很广。从高维度讲，管理者要懂得＂计划、组织、领导、控制＂的基本概念并能有效运用在实际工作当中，从横向知识来讲，管理者要懂得除专业知识外的财务知识、人力资源管理知识，要具备运用现代管理工具对组织实施管理的能力，如SWOT分析、PDCA（戴明环）、KPI设计等。管理素质的高低直接影响管理者的贡献大小。管理素质，也包含了一些与管理关系密切的知识，如员工心理学、演讲与沟通技巧、计划管理、项目管理等。
　　四、良好的品德
　　管理者是公司以及员工关注的对象，也是员工效仿的对象。已经管理者的品德不好，就会招致团队的不满，继而影响整体的效率和团队的贡献。不守承诺、撒谎欺骗、谩骂公司、打击报复等都是品德低下的表现。古人云＂上梁不正下梁歪＂，我们无法相信品德低下的管理者能带出＂狼性团队＂。古人有云：榜样的力量是无穷的。一名管理者的优秀品德会直接对团队内、团队外的员工产生积极的影响。上个世纪，我曾经工作过的一个公司的人事经理，品德低下，招聘时收受贿赂，搞得整个组织乌烟瘴气，团队懈怠，最后被起诉，给她自己带来了十三年的牢狱之灾。
　　五、员工关怀
　　一名管理者对员工的关怀会极大地促进良性的员工关系，让员工保持工作的热情，让感恩的员工持续为公司做出贡献。大家都知道，员工离职给公司带来的显性成本和隐性成本极高，适当的员工关怀，会降低公司的离职率，降低公司在人力资源的成本。所以具备＂员工关怀＂素质的管理者，无论从公司价值创造还是降低成本方面，都会产生很好的管理效果。
　　六、激励素质。
　　管理者应该具备激励的素质与能力。管理者有效地对团队进行激励，让员工有目标、愿努力、有收获，可极大地提高组织效率。在遇到困境时，管理者通过激励的方法可以鼓舞士气，带领团队走出困境。我没有经过过＂同志们，冲啊＂的场景，但我能想象出那种激励带来的士气有多么鼓舞人心。
　　七、以身作则
　　很多公司的规章制度都是给普通员工制定的。员工在这样的场景下怎么会为公司努力贡献自己的力量呢？管理者要求员工勤奋工作，自己在办公室喝茶上网；管理者要求员工遵守规章制度，自己却视规章制度而不见......这样的管理者怎么能让员工服气呢？很多公司就是因为管理者自身做的不好，才让公司的氛围不好，才让公司的工作效率低下，才让员工不满，继而的影响大家心里都明白。所以管理者自身一定要做到以身作则，才能称得上是一名真正的管理者。
　　八、汇报工作
　　这里所说的汇报工作不仅仅指向上汇报，而且指向下汇报。管理者要和上级、下级保持积极、有效的沟通，让上级知道工作目标的实施情况，让下级了解整体工作的进展和改善措施。很多管理者见到上级就躲，能回避的就回避。但是，工作目标是跑不掉的，与其完成不了时受责，倒不如还有时间时去弥补。不和下级沟通汇报，下级不知道哪里对哪里错，有时候在错误的路上越走越远却全然不知。所以管理者必须具备汇报工作的素质，才能在信息上对称。
　　在其他的细节上，也许还有一些管理者所需的素质未提及，但能够具备以上管理者的素质，已经能够称得上合格的管理者了。
　　作为一个管理者你得具备以下能力：
　　1.规划能力： 即对解决事件的时间节点，目标节点，人力投入，物质输出有一个系统的规划。在保证处事效率的前提下，尽可能的节约人力，物力。
　　2.组织能力： 即在发生问题的第一时间组织相关的人员，协调处理。
　　3.指挥能力： 首先要明确处理事件的具体流程，化整为零，合理分配人员对应的问题节点，现场指挥小组分工合作，争取在最短的时间内解决问题。
　　4.控制能力： 不仅指对下属员工的控制能力，避免员工工作上的失误，还有对事态发展有一定的控制能力，在出现重大事故时能及时采取有效措施进行遏制、解决。
　　5.沟通能力： 指对上级领导，下级员工，同级兄弟部门、科室有一定的沟通能力。例如发生事故时需要第一时间对下属员工作动员，快速应对，与此同时将事件具体信息反馈给上级领导以便出现你控制不住的局面时邀请领导给予帮助，对需要其它兄弟科室协助的事项予以沟通说明。
　　6.用人能力： 首先要做到对每位员工的能力有一个清晰的认知，在出现问题的时候能准确的做出调整。例如：某个岗位一直是 负责的，有一天因为家里有事请假了，临时要调整人员去对应，这时候就需要你能够在不影响其他人工作任务的前提下安排人员兼顾此项任务，这就需要你有很强的用人能力。
　　7.创新能力： 作为领导者，你得具有较强的创新能力。例如一件事故发生后，按照之前的解决方法既费时又费力，无法满足正常的产出，这时候就需要你能根据现场的问题创造出新的解决办法。
　　8.执行能力： 所谓上行下效，如果作为领导者你本身就不具备很强的执行力，如何要求下面员工执行你的安排。所以，领导者具备执行力是保障团队工作效率的标杆。
　　回答完毕，请审阅
　　要想明白管理者需要具备什么样的技能。首先要知道管理是什么？
　　微观上，管理就是管理组织中分散的个体单元，在某种体制、规章的的约束下的一个过程。
　　宏观上，管理理解为大方向的实时规划、指挥决策、组织控制、协调发展以及创新创收等。
　　用白话来说，管理体制就像大脑一样，控制着整个身体的运行。对企业来说，同样如此。
　　所以管理者要具备三大技能 ：感染力
　　决策力
　　执行力
　　以下详解：
　　感染力
　　＂感染力是什么？管理为什么要有感染力呢？＂
　　也许你会有这样的疑问。不知道你有没有注意电视剧上，古代行军打仗，军行前都会把士兵聚集起来喝一碗壮行酒。喝酒前，将军都会像现在领导人在台上致辞一样，说一番慷慨陈词。
　　为的是什么？为的当然是鼓舞人心。那具体的说的是什么呢？当然是士兵的需求。士兵有什么需求呢？士兵需要安定，士兵牵挂家中妻儿老小！
　　战场上刀剑相向，谈笑间血泪俱撒、尸横遍地。士兵如此卖命，跟将军的行军前的一番言论激励是密不可分的。
　　如果将军说：＂我要你们不要命的往前冲。＂士兵会以死相搏吗?很显然不会！由此可见，感染力与激励也是密不可分的。
　　再谈谈电商大佬马云，身边众多牛人。是因为他有钱了才有这么多牛人傍身吗？nonono！人家没钱的时候，许多牛人就在帮他打江山。马云说：＂互联网我懂吗？不懂，互联网金融我会吗？我不会。那我来干什么，我是来跟你谈梦想。＂
　　都说到这儿了，你就说感染力对管理者来说重不重要呢？
　　决策力
　　决策能力是管理者必备的能力。如果说你不具备感染力，只能说你不精于管理，管理上或多或少的会有些困难。
　　但如果你不具备决策能力，那作为管理者，你是相当不合格的。决策力涉及对人员管控、动态规划。管理如果连指挥都不会，那还有什么用呢?
　　有道是兵马三千，将相无才，焉能盼军归？企业管理亦是如此！
　　所以管理者具备决策能力是必要的。
　　执行力
　　执行力也是管理者的必备能力。管理者不身先士卒，立做标杆，指望员工会认真完成工作吗？即便是完了，那工作效率呢？
　　互相打擦边球，这是惰性！俗话是，大懒带小懒，一懒就是一窝，话虽不好听，但还是有几分道理的。
　　一个有执行力的团队是什么样子呢？计划好了，立马就去做。碰到问题了，立马分析。分析完了，继续做。
　　在不断的执行中，不断的完善。完善的不仅是工作效率和质量，也能完善你和员工之间的契合度，还能培养你对团队的领导管理经验，掌握这项能力有这么多好处，何乐而不为？
　　管理者需要具备的三大技能，你get到了吗？
　　喜欢的话点赞、转发、关注都可以，在下不挑的 ！
　　谢谢^-^
　　我一直认为，管理没有绝对意义的标准，只有最终结果的好坏，不同行业、不同公司、不同层级的管理者，所需具备的技能也是完全不同的。如果非要给一个标准，我比较认同Robert L. Katz所说的高效管理者应当具备的三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。一、三种技能的解释
　　1.技术技能
　　技术技能主要是指具体从事某项工作或某领域工作的能力，对该工作及相关知识、技能、工具等的熟练应用。对于管理者而言，需要具备两个层级的技术技能，一是要会做属于本层级、本岗位的工作，二是要懂下级需要完成的工作，尤其是基层管理者，一定要知道下级所需的各种工作应该如何玩层。
　　2.人际技能
　　人际技能，就是一个与他人合作或沟通的能力。管理者个人的知识、能力远远不能独当一面完成全部工作及任务目标，所以做为管理者必须依赖团队中甚至团队外的其他人的力量、能力，协同作战，达成最终目标。这样就需要管理者在日常工作中，与下级沟通、与同级别沟通、与上级沟通、跨部门沟通。所以，管理者要具备激励下属和得到同事及领导支持的能力，具备妥善处理人际关系的能力。人际技能既表现在管理者日常管理活动的一言一行之中，也表现在管理者的组织制度的建设之中。
　　3.概念技能
　　概念技能是指管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。概念技能是管理者的眼光、格局，是要管理者能够从更高的角度、更大的背景下，未组织设计、反战战略，以保证团队的持续发展。二、不同层级对三种技能的要求不同
　　1.基层管理者
　　基层管理者，对于技术技能的要求很高，也是最重要的，随着管理职位的逐步上升，离一线工作越来越远，技术技能会逐渐变得不那么重要了，而更重要的是找到技术技能足够强的人做为下级。到了高级管理者，或者最高级管理者，技术技能几乎可以忽略不计了，他们只需要具有非常强的人际技能和概念技能就可以。
　　2.中层管理者
　　中层管理者，最重要的是人际技能，也就是上下左右（上级、下级、同级、跨部门）与人沟通的能力。当然，随着层级越来越高，实际在工作中需要直接接触的人也会越来愈少，对于人际技能的要求其实也是在逐渐下降的，一直到成为最高层管理者，概念技能会变得非常重要。
　　3.高层管理者
　　高层管理者，概念技能的要求是最高的，只有具备超高水准的概念技能，才能确保将团队带到正确的道路。三、总结
　　各个层级的管理者，都需要具备一定的技术技能、人际技能、概念技能，不过随着管理级别的增加，这三个技能的重要性会发生改变，对于基层管理者，技术技能和人际技能最重要，对于中层管理者，人际技能和概念技能最重要，对于高层管理者，概念技能成为三个能力中最重要的能力。
　　谢谢邀请，作为一个管理者，根据自已的经历谈几点看法。
　　一，忠诚，忠诚于老板，忠诚于自已的真心。
　　二，培养，培养一群善于解决问题的人，而不是自已凡事亲历亲为。
　　三，善于沟通，包括与老板的沟通，与下属的沟通。
　　四，善于诱导，让老板与下属在不知不觉中按自已的暗示开展工作，少问为什么，多问你打算怎么办。
　　五，善于赞美，好言一句三春暖，每个人身上都有优点。你放大他的优点，他就会越来越优秀。
　　最后一点，一定要有感恩之心。感谢老板为我们提供了平台，感谢下属对我们的帮助。
　　以上几点，希望能帮到大家，祝大家事业有成！再次感谢您的邀请，谢谢您了！
　　以前有个说法叫＂彼德定理＂，大意是说在职场上，只要你在现任的职位上干得好，就会被升职，而不管你是否能胜任新职位，所以，每个人最后都会呆在一个他无法胜任的职位上。
　　任何一名管理者都是从专业职位升任管理职位的，从某种意义上说，一个新的管理者都是不合格的，想要成为一个合格的管理者，就要用新职位的思维去思考问题 ，从专业思维向管理思维的转变，有六个方面：
　　第一、从专才到通才
　　在专业职位阶段，每个人都有自己最擅长的能力，因为做自己擅长的事更有效率，于是你更用擅长的能力完成任务，而其他的问题，自然会有别的同事跟上。
　　但作为管理者，每一个＂条线＂都有自己的特点，如果管理者还是陷在过去的思维方式中，势必会让自己在熟悉的领域管得过多，不熟悉的领域不闻不问。
　　所以管理者必须是＂通才＂，当然，这个＂通＂，不是精通，而通晓 ，管理者只需要知道几件事：
　　各条线的利益诉求、核心评估考核指标
　　各条线的思维方式、管理工具、内部沟通语言
　　各条线的上下游协作关系
　　第二、从被动到主动
　　新手管理者最大的问题是无法事先看到潜在的任务，只能等问题集中爆发后，才忙得焦头烂额。这仍然是角色转换的问题，专业职位总是有了任务之后再思考，而管理者是思考之后，才会产生任务。
　　所以＂凡是想在别人前面＂是管理者的一大特点，为此，你必须做到以下几个主动：
　　主动把公司的核心战略分解成部门的阶段性任务 ，并把这些任务落实到具体的项目和人身上；
　　主动规划自己的日程， 保证有足够的时间跳出具体事务，从整体判断部门大任务的完成情况；
　　主动优化部门人员结构 ，发现流程中的问题。
　　第三、从前台的执行者到后台的支持者
　　想要腾出更多的精力做管理，就必须 从具体 的事务中脱身出来，从前台的执行者的角色到后台的支持者的角色。
　　后台的支持者角色主要包括：
　　影响者： 找到公司与下属的共同利益结合点，设计出有价值感的目标，去影响他们；
　　决策者： 如果下属提供了尽可能深入的思考和分析工作之后，不管未来有多么的不确定，管理者都要敢于给予及时的决策支持；
　　资源提供者： 完成任何工作都需要相应资源的支持，管理者的一项目重要职能就是把资源（钱、人、物、关系）合理的分配到相关工作负责人手中；
　　关系协调者： 管理者要花相当多的时间建立与其他部门、公司高层、合作伙伴，政府及其他组织的关系，这样，当某些工作，下属需要外部关系的配合时，管理者不至于两手一摊。
　　实际上，你可把管理看成一门新的专业，升到了管理者的职位上，相当于换一个职业。这个职业不关注具体细节，只关注人和人的关系、关注部门的整体利益。
　　针对上面的问题我们今天来谈谈核心管理者需要具备的三种品质。
　　正直:一身正气
　　管理者必须正直，这是管理学大师德鲁克在其著作《管理：任务、责任与务实》中提到的。
　　正直就是要不畏强势，敢作敢为，要能够坚持正道。首先自己要做到一身正气。其次要有勇气坚持自己的信念，坚持正确的东西，在需要的时候义无反顾，并能公开反对错误的事情。
　　被誉为日本＂企业之父＂的涩泽荣一，一生管理过500多家企业。他推崇＂论语加算盘＂，论语即讲究仁、义、礼、智、信，算盘代表在商言利，也就是义利合一。
　　正直的人容易得罪小人，虽然你只是做好自己的事情但是就是因为你的正直无意之间就把小人得罪了。可是作为管理者依然要做到一身正气。
　　一身正气的人无论在哪个阶层里，即使心术最坏的人也会对你肃然起敬。你做到一身正气团队成员就会看的见，自然也能在团队中打造正气的团队。所以我讲正直是核心管理者要具备的第一个品质。
　　格局
　　格是对认知范围内事物认知的程度，也指人格。局是指认知范围内所做事情及事情的结果，也指气度、胸怀。
　　管理者的格局首先要做到没有私心。其次要从组织角度考虑问题，一切从组织利益出发。管理就是分配资源降低员工工作难度。我们在选拔管理者的时候要选拔无私心有格局的管理者。
　　格局，没有私心。
　　案例：北京的A公司做企业管理培训，经过几年的发展积累了足够庞大的企业家资源。日常学员的维护现在由一名从公司发展初期入职的B员工管理，她现在是公司的部门经理，负责学员服务部。
　　有一天C需要找一位结业班级的学员名单咨询该学员公司的业务，C最先找到学员服务部的D,说自己想要找一下某公司的李总的电话。D告诉C，这个人的电话他没有，让C直接找E，E现在负责这个班级的学员。
　　C找到E说自己想要找一下李总的电话，过了一会E回复C，不好意思现在找电话都要和B或者是F（F和B是一个部门的）讲，他们同意了才能给。这个时候C和B打电话，电话打了第一遍无人接，过了十分钟又打了第二遍依然无人接。C只好给F打电话，F电话接通了，说他听说这个事情了，他也要和B讲。
　　第二天早晨B给C发信息，说你要电话了？她才看到，怎么好几个人要他电话啊。.....
　　案例讲到这里，各位能看明白了吗？这个团队在沟通方面有哪些问题？我们来做一个简单的分析。
　　一个电话很简单的事情，不存在任何的泄密。一天一夜才收到回复，这样的执行沟通差到了极点。
　　案例中的D和E没有问题，尤其是E做的很对，不能决定的事情上报领导。
　　B和F都能决定这个事情。B的电话无人接，F把事情推给B。后来我了解情况之后发现B的行为不符合常规，这里面本来没有任何利益的层面，但是B想到了利益，是否会影响到自己的利益。
　　这个事情的决定权在B。很简单的事情搞复杂了，B把这件事情搞复杂了她下面的人自然也复杂起来。如果一个公司的中层管理者没有足够大的格局都是如此那么这个公司基本上没有希望了。
　　B属于元老级的员工，占有公司足够大的资源。出现这样的问题怎么改善？只有唯一的方法就是公司高层要找到一个合适的人来替代她。这样的问题不是一个问题是一类问题，表面看是一个电话的问题实际上是私心和格局不够的问题。
　　我们发现没有格局的管理者伤害阻碍组织发展的同时伤害最大的是自己，格局有多大就能干多大点事。
　　人人都有私心，真诚的面对自己和他人的欲望，这是根本。已所不欲，勿施于人。这是欲望的边界。
　　格局：包容，做一个倾听者。
　　作为管理者要有包容能力，能不能变成倾听者，就要成为团队的一种文化。成大事者要有胸怀，每个人都有优点和缺点我们要把人的优点发挥到极致。
　　葡萄牙诗人佩索拉有一句诗，我的心只比于宙大一点。前段时间在网上看过这样一段话，如果你想征服一个人，其实最简单的方法就是你的胸怀只比他的大一点点，你容得下他。
　　作为管理者要具备正直、格局和胸怀，努力经营自己的人生地图。一旦你通过修炼具备了以上品质那么你将拥有取之不尽用之不竭的人生信用卡。
　　海行者创始人李梓赫