日本生活方式品牌 MUJI (无印良品) 的母公司—— 良品计划集团 (Ryohin Keikaku Co., Ltd)近日正式对外宣布,将开启" 二次创业 "! 此外,还有一个细节值得关注:宣布和制订这份中期经营计划的不是集团现任总裁,而是一位还未上任,但已经开始"把控大局"的新总裁—— 堂前宣夫(Nobuo Domae) ,而他的上一个为人熟知的角色,是 Uniqlo(优衣库)母公司迅销集团(Fast Retailing)的副总裁、首席战略官。 近年来,MUJI 在海外市场的发展不太顺利,集团的业绩表现也差强人意。这次大张旗鼓地推出"新领导、新计划",彰显了这家41年历史的日本企业重焕新生的决心。 无论是让人耳目一新的"二次创业计划",还是这位身世不凡的新领导,其背后都有颇多看点。《华丽志》本文将从以下八个角度深度解析: 新总裁堂前宣夫是谁? "二次创业"为何迫在眉睫? 回归初心,倡导"慈善人文主义" 增加日常生活必需品 强调"高性价比",推动价格下调 让门店成为社区"交流中心" 管理层年轻化 大力开店:日本100家、中国50家! 新总裁堂前宣夫是谁? 这位新总裁之所以"引人注目",是因为他曾被视为柳井正(Tadashi Yanai)的"徒弟",也是推动优衣库及迅销集团腾飞的关键人物之一,甚至一度曾被看作是柳井正的潜在继任者之一。 堂前宣夫1969年出生于山口县,东京大学研究生毕业后,于1993年进入咨询公司麦肯锡日本( McKinsey Japan )。1998年,他在猎头的引荐下去迅销集团面试,当时的面试官正是同乡柳井正。也是在这一年,优衣库首次在东京原宿地区开设了门店。 正式加入迅销集团后,堂前宣夫的晋升速度仿佛坐上了火箭:短短两个月就加入了迅销集团的董事会;次年晋升总经理(Managing Director)。与玉塚元一(2002年任迅销集团总裁兼 COO,现 LOTTE Holding 总裁)、泽田贵司(2002年任迅销集团副总裁、现全家董事会副主席)一起,成为除柳井正以外,迅销集团的三大核心人物之一。 相比"善于活跃氛围、鼓舞士气"的泽田贵司、玉塚元一,堂前宣夫更注重"解释说明"——跟下属讲清楚工作内容,推动整个团队及组织顺畅运转。在这三人的带领下,迅销集团迎来飞速发展。 堂前宣夫在迅销集团的工作经历,有颇多亮点,比如他曾参与管理仓库、门店商品陈列策划等工作,当优衣库因销量暴涨导致生产和销售环节产生矛盾时,以他为核心的团队重整了供应链。 此外,堂前宣夫还曾主导迅销集团的"ABC推进(All Better Change)"改革,即:变革商品开发、门店销售方法、人事评价制度等环节。关于销售空间概念、门店库存水平等问题,则是让年轻员工和管理层一起头脑风暴。此后,迅销集团门店的经营模式从总部主导型,转变为自主管理型。 2004年,堂前宣夫升任迅销集团副总裁,成为名副其实的二把手,在2007年据传他曾因与柳井正的发生口角而离开,但很快,又再次回到集团,并出任首席战略官,推动集团海外业务的发展。 在这一时期,堂前宣夫曾先后担任迅销集团法国和美国等海外市场的负责人,深度参与营销环节,还成功将功能性内衣产品线"Sarafine"、"Silky Dry"整合为"AIRism",推动其成为全球知名的产品系列。 2015年,堂前宣夫再次离职,业内猜测是因为他所负责的美国市场业务进展不顺而引咎辞职。此后,堂前宣夫在一些 IT、金融行业公司担任外部董事,直到2019年加入良品计划,"重回服装行业"。 加入良品计划后,堂前宣夫先是担任首席执行董事兼营业总部部长,2020年9月起担任高级总经理(Senior Managing Director)。 曾有匿名消息源指出:"堂前宣夫为中心的团队制定了(良品计划集团)新中期经营计划。目前日本市场的单店经营战略,背后的主推人也是堂前宣夫,(单店经营)也会是未来发展的重点方向之一。" ( 注:单店经营指的是在连锁店制度的基础上,在商品组合、服务上更多的放权给单店的员工,因地制宜,提供更多从顾客需求出发、有更高附加值的商品和活动策划,以促进门店与顾客的联结。 ) 上图:UMAX悠迈生活广场旗舰店良品计划"二次创业"为何迫在眉睫? 2000财年,良品计划集团年销售额曾首次突破1000亿日元,2019财年,集团销售额不及分析师预期,经营利润在连续增长八年后首次下滑。截至2020年2月的财年,集团销售额增长至4387亿日元。 (注:由于良品计划随后调整了财年结算时间,因此截止至2020年8月的2020财年仅有6个月的业绩数据。在2020年2~8月,销售额为1793.9亿日元,净亏损169.1亿日元。) 尽管销售额仍在持续增长, 但良品计划的增速显然不够"快" 。对比迅销集团,从2000财年到2020财年的20年间,其年销售额从2290亿日元增长到了2万亿日元(截至2020年8月)。 回顾良品计划集团过去数年的发展,尽管本土市场销售额保持增长, 但海外市场份额始终未能有大幅的提升 。 截止到今年5月底的2021财年前九个月,日本市场贡献了65.7%的销售额(较去年同期增长3.3%),海外市场贡献了34.3%(较去年同期下滑3.3%)。 自2018年起,欧美市场就开始关店止损。2020年,加之新冠疫情的冲击, MUJI 美国公司申请破产保护,破产保护文件显示,2019年,美国市场亏损为1000万美元 。 在中国市场, 尽管自2014年10月以来,MUJI 下调商品售价的次数已超过10次 ,但中国消费者仍在诟病 MUJI"贵 ",与此同时,"没有品牌"的品牌战略、直白且不做改变的设计,使其在中国无法获得更强的品牌溢价和用户黏性。2019财年,中国市场的同店销售额也出现下滑。 ( 注:价格问题一部分是受关税的影响,但更主要是因为 MUJI 在本土市场的定价区间为"快时尚",但在中国则是定位"中端"品牌。 ) 历史上,这家日本企业曾经历过大衰败和重生,发展至今日提出"二次创业",既代表着堂前宣夫带来的"新人新气象",也部署了集团对未来战略的一系列大幅调整。 回归初心,倡导"慈善人文主义" ...... 本文共 6500 字 , 阅读余下4400字,请 登陆" 华丽志 "网站/app