十年前的老文章我的主管意识

　　一:做主管的态度条件:
　　1:做主管的态度前提承担令人厌恶后果的勇气:
　　如果部下的言行出现问题时, 作为主管碍于情面该说的不说, 该批评的不批评那就是失职, 工作岗位既不是轻松愉快的休息场所, 也不是不负责任的社交场所, 是在激烈的竞争中的战场, 如果战场上打败, 企业就要倒闭, 所以肩负管理责任的主管, 必须本能地承担起纠正下属错误的责任. 如果有人肆无忌惮地说企业或者老板的坏话, 就应该批评他, 指出他的错误, 这是作为上司的责任, 如果企业真的象他们所说的存在问题, 也该向上反应或建议, 如果上司置之不理, 就干脆离开那里.
　　2:敢说敢想的勇气: 千万不要为了一个小小的主管职位明哲保身, 费尽心机. 如果一位主管主管, 想着靠明哲保身而维持主管职务的, 跟着他的部下就会感觉憋气受罪,  自己也难以发挥主管的才干, 给上级的印象也会越来越坏, 不如尽快退回任命. 当一位普通职员来得快乐
　　二:做主管的性格条件
　　自古以来领导者分为两种类型, 一种是权利型领导者, 他们害怕部下觉察到自己的无知与昏庸成分, 所以基本上依靠遥控或搅混水的形式玩弄权术, 一旦头衔没有了, 身价就立即一落千丈. 另一类是实力型的领导者, 与部下交流密切, 越是与部下坦诚相待就越受尊重, 靠实力感染部下为之驱使. 即使丢掉了头衔, 其价值依然不减当年. 实力型领导者基本具备下列性格条件
　　1:对部下发自内心地关心: 如果自己不关心/ 热爱下属, 别人肯定也不关心/ 热爱主管. 主管关心部下的行动, 并以发自内心的诚意去接触和引导他们, 部下就会焕发工作热情, 能力也会不断提高, 所以说, 领导有能力的部下, 是主管的福份.
　　2:有坚定的人格意志: 真正处处维护公司利益的主管, 要勇于当面纠正下属的错误行为或言论, 即使下属的言行的确反映了公司的缺陷, 也不能添油加醋, 随声附和. 应当暂时敷衍或安抚一下, 然后向上级反映和提出改善意见. 具有这种观念的主管才算是具有坚定的人格意志, 才能真正赢得下属的尊重与信赖.
　　3:具有客观合理的观点: 任何人都不可能样样精通, 所以作为主管应当保持对事情有谦虚的态度, 必要时候争取相关职能岗位同事的帮助, 以弥补自身不足的专业技术与技能, 这丝毫无损于主管的权威, 不应当仅靠头衔来维持权威, 或以个人好恶为尺度, 对人不对事.
　　4:积极乐观 当下属悲观失望的时候, 必然指望从主管那里看到信心和希望. 如果主管本身都是消极悲观的态度, 部下必然也越来越消沉. 所以乐观的性格必须是主管比职员鲜明, 高级主管比高级职员更鲜明, 才能维持一个团队正确的战斗力.
　　三:做主管的基本知识/技术条件
　　性格条件象是软件因素, 个人的知识/ 技术条件是硬件因素, 只有相互搭配才能真正发挥效力, 基层主管作为企业管理的实质性执行者, 必须具有下列知识/ 技术条件
　　1:规划/计划能力 就是将老板或上级的战略目标层层展开的能力, 为了养成规划能力, 需要掌握现代企业各种职能活动的基本手法, 例如QC 的七大手法,PDCA 质量管理手法,IE 改善的基本理论, 项目管理的基本理论,ERP 管理模式的基本理论方法等等. 但是仅熟知这些基本理论与方法模式如同只是背熟了相棋棋谱并不能成为下棋高手一样, 也不一定就具有高超的规划计划能力, 但是比起无视棋谱只靠个人智慧来总结提高的人来说, 自然能够少花许多力气.
　　2:分派工作的能力 管理者与部下必须分担工作, 工作目标好比小说, 原封不动交给演员是无法正常演出的, 必须把小说转化成剧本, 比如车间主任就必须为部下分配好要使用的机器, 分配工作量, 准备作业指导书等等. 只有主管负责分派工作, 部下负责执行的才是现代管理, 普通职员自己找事自己做的就是所谓家庭工厂. 所以我认为, 再没有比分派工作更重要的管理技术了.
　　3:绩效的评价能力 所有的职员都是为了某种报酬在工作的, 主管就必须对职员的绩效进行严格而公正的评价, 所谓严格而公平, 就是职员们相互承认的评价结果. 虽然不存在绝对科学的评价模式, 但是如果主管一再以个人好恶或切身利益进行评价, 权威就会一落千丈.