如何合理安排培训时间？（上）纯案例实操

　　案例151：如何合理安排培训时间？
　　D公司成立有3年多时间了，目前有300多人。近一年来由于业务发展迅速，公司为了让人才跟上发展速度，也加大了人才培养的投入，管理人才项目就有3个系统的，还有大大小小的内训，但目前很多人牢骚满腹，因为培训基本上是利用下班后及周末时间，不少管理者也意见颇多，大家都希望工作日培训，但培训主管跟公司申请过，被老板给一下否决了，因为工作日培训影响工作。由于培训占用休息时间，整体的培训氛围也发生了变化，由之前的踊跃参加到现在的消极应对。
　　如果你是该公司的培训主管，会怎么来安排培训时间？
　　案例中所体现的问题，几乎所有培训人都有遇到过。在公司、员工身上要找一个平衡点，谈何容易？对于此类问题，谁要说很容易解决，往往是站着说话不腰疼，因为你所谓的解决方案压根就没法用。
　　培训安排在休息日，除了老板，高管，其他中层管理者、基层管理者、普通员工都是心有不爽的，哪怕是培训管理人员本人也会有所排斥。
　　对于薪资福利待遇好的企业，倘若安排在休息日，大家大概率还能忍。假如是福利待遇一般的企业，不少人也能坚持，但大概率上是会消极对待培训的。而对于福利待遇差的企业，不排除员工揭竿而起，培训主管会成为背锅侠，被迫离职或取消培训也是很有可能的。
　　就案例中的情况，培训主管首先就要看公司的福利待遇是否可以？如果非常好，那就在培训政策上做文章；如果一般或非常差，那就要做很大的调整，否则地位不保，成为了培训这场战役唯一的牺牲者。
　　培训不是刚需品，哪怕是做管理的，也很难接受大量休息时间被培训所占用。尤其对于成家的人来说，除了工作还有家庭。不参加培训，企业不会垮，人也不会废掉，生活也不会进入低谷，因为培训不等于成长，它只是一个企业，一个人获得成长的一种方法，而不是全部。如果为了成长，要牺牲太多的休息时间，除了极少部分人，绝大多数人是不会接受的。
　　那么，我们到底如何合理安排好培训时间呢？结合案例中的情况，我们可以分3步来解决此问题：
　　一、抓问题本源
　　当你能看到一只蟑螂时，就表明这里已经隐藏了至少200只。
　　简而言之，当大家对培训抵触时，看似是培训时间的问题，其实已经产生了很多问题，只不过还未暴露出来罢了。或者来说，是假装没有看到罢了。案例中的培训主管如果只是想当然认为，这只是培训时间的问题，那么该问题就无解了，因为后面还潜藏着一堆问题。
　　1、先找自己的问题
　　当我们要去解决一个问题，首先得要弄清楚问题的本源，若没有弄懂就盲目制定措施，则可能费力不讨好，关键是问题还未得到解决，把自己还整得很累。
　　一切问题的本源其实就是自己的问题。
　　有的人可能会马上反驳，这明明是公司不允许工作日培训导致的问题？为什么扯到我头上来了。所谓问题，就是当自己无力解决时，问题就出现了。假如能力之内可以解决，那还是问题吗？
　　案例中的培训主管，问题就出在他自己身上，因为不能拿出有效的解决方案给领导，不能有效的说服各部门管理者、员工，甚至连自己都没有说服，那么问题自然而然产生了。
　　坐下来，深度思考一下，就能从问题中找到答案，比如如下这些问题：
　　我了解领导吗？我跟领导沟通是按照自己的沟通方法还是采用了领导易接受的沟通方法呢？
　　我安排的培训是否合理呢？不管是内容、时间是否都征集了业务部门的意见？我有跟他们做了深度沟通吗？
　　培训跟业绩挂钩了吗？有做出什么高价值的培训吗？
　　我自己有多久没有学习了？我是否还在用传统的方式开展实施培训？是否跟行业的人保持了交流？是否有自己的智囊团？
　　我是否对公司的业务做到了了如指掌？是否真的在支撑业务发展？我是否找到了好的培训切入口？
　　我组织的培训后期有输出吗？后期有没有针对培训效果跟学员做交流？
　　等等，诸如此类的问题，一个个的发问，往往最后才会发现，原来自己才是问题的源头。
　　2、站在他人角度思考问题
　　换位思考是找到问题的最佳方法，多问几个问题，就能弄懂他人想要的培训。虽然案例只是谈到了培训时间，可一个人在面对重要的事情时，时间都可以挤出来，更别说一个培训了。
　　如果我是老板：
　　我允许工作日培训吗？
　　为什么不允许？
　　那怎么做才会考虑调整培训时间？
　　如果我是员工：
　　为什么要占用休息时间培训？
　　为什么休息时间培训不能算加班费？
　　为什么要做那么多培训？
　　为什么只能做培训，不能开展一些别的形式的人才培养活动？
　　通过换位思考，有时问题就易找到突破口，千万不要站在培训可以帮到大家角度思考，这是一种懒人思维模式，也是大家最不易接受的，一定要往深处去想，这样才能真正知道领导、员工的真实诉求。如果这句话看不懂，我们换一个场景来看，是不是父母在教训我们的时候都会说＂这是为你好＂这句话，可又有几个人能听进去呢？
　　站在他人角度思考问题，才能有解决问题的可能，这是一个亘古不变的道理。
　　3、深入调研，广泛听取他人的意见
　　没有调研，就没有发言权。
　　作为案例中的培训主管，一定要去做调研工作，通过面谈、电子问卷两种形式的调研，充分听取大家对培训的意见，了解对培训时间的看法。遇到管理者，核心骨干员工，更需要进行一对一的访谈。
　　问题来源于学员，解决方案的思路也来自于学员。
　　最怕的就是自己想当然的去思考解决方案，最后大家还不买账，真是白白耗费了心血。培训管理者的累，很大程度上就来源于没有正向反馈的付出。