关于工作目标制定的思考

　　这是学习笔记的第2272篇文章
　　最近在思考工作目标制定的一些问题，也发现了一个蛮有意思的现象。如果要做一个较短期的计划，比如一周，一个月甚至一个季度，整个任务的执行状况都能够宏观上有所把握，但是一旦这个时间轴加长，整个过程就很难控制了，我似乎已经不记得当时我来公司时的一些计划了，好像有些吹的牛实现了，有些吹的牛我自己都忘记了。
　　而换一种思路来看同样的工作规划，人的思维模式和执行层差别还是很大的，举个例子，比如我们做一些工作目标梳理，可能比较清晰直观的方式就是脑图，因为脑图容易发散，而且可以不断的分支，整体感比较强，如果整理得当，会很清晰，所以在地铁上或者手机终端上整理工作明细的时候，最大的特点就是碎片化比较明显，工作安排可以想出很多细节之处，但是这个不是文本格式擅长的。它难以聚焦，缺少分类。
　　而在执行层面来看，其实脑图的方式也不是一种好的方式，从我的一些体会来说，我觉得文本化，表格化的工作安排就会清晰一些，尽可能减少分层，这样执行起来会缺少一些瞻前顾后，临时加塞的情况，而且word版本的表格内容要整理出来，基本是想清楚了，相比发散的模式会更加聚焦清晰。
　　所以亚马逊的工作汇报模式杜绝ppt的方式而钟爱word确实有道理。
　　工作目标的安排有哪些要领，我觉得最开始发散的思维就是：
　　我想干什么？
　　我想干什么，这个话题可以说很多，有点投其所好的感觉，但是这个维度经常经不起考量，因为别人一句这件事情的价值是什么，如果浓缩为个人喜好那就太狭隘了，哪怕是，也需要有一个靠得住的维度支撑，但是团队的工作安排中还是需要考虑成员的喜好，把握好一个度。
　　我换了一种思维模式，打算采用推理的模式来进行目标任务的制定。
　　目前的现状，我们碰到了哪些问题，哪些做得不够好，哪些还需要改进，这个维度就可以去掉一些当前的成绩，不否认过去，尊重历史，也要面向挑战。
　　这个阶段我会一股脑儿的把看到的，想到的，听到的，猜到的问题都列出来，然后进行第二步，开始对这些问题，甚至是抱怨进行整理分类，大体划分出几个类别来，然后适当做一下排序，这样你的问题就从碎片化开始有组织结构了。
　　第三步，我开始写出一些经验，也就是先不管上面的具体的每一个问题，而是根据整体的一些问题情况，开始总结一些经验，比如有些问题我觉得是技术体系比较落后，我会写一条经验：和行业的主流方案能够保持跟进状态，可以避免很多遗留技术带来的负面影响，这个过程总结的经验有的特指，有的是根据之前的一些经历进行提炼。
　　第四步，开始推理需要做的事情，比如我对问题进行划分之后，其实一个基本的维度就是时间，通过时间轴来衡量哪些问题可以解决，哪些有限解决，哪些可以适当做下妥协，这个过程的问题大类是基本稳定的，而需要取舍的无非是里面的一些子类，具体的问题。
　　第五步，顺着问题大类，我们可以基本推导出需要做的几个方向的事情，这个梳理工作尤其重要，而顺着这个思路，我们就可以结合问题开始列出一些解决方案，把解决方案再进行一次迭代和筛选，就能够得到一些相对明确的子任务了。
　　比如有的大类下，可能会发散出很多的子任务，我们需要做的就是选取精华，哪些重要不紧急和紧急重要的事情应该是我们需要重点关注的。
　　第六步，就是问题的闭环思维，问题该怎么衡量质量，最好有数字化，百分比，或者交付文档等可以明确的结果，否则就跟我们经常说的熟悉，基本完成等字眼，这种情况下是很难衡量事情的质量的。
　　到了这里，基本的工作目标计划就差不多整理出来了，我们把重要目标控制在3个左右，如果可以，可以选择几个作为里程碑事件，对于整体任务的推进是一种很形式化，但是效果不错的方式。
　　而其他的次重要目标，我们根据精力和临时突发任务的情况进行适当调整，留出一定的比例作为适配。