做一个非全能型领导

　　杰出的领导并不试图成为十全十美的人——他们强化自己的优点，同时努力寻找能弥补自己缺陷的人才。
　　我们往往对领导者抱有很高期望，认为他们应该在各个方面都表现出色。作为最高层领导者，他们应该拥有超群的智力，可以理解极其复杂的问题；他们应该拥有丰富的想象力，能够描绘出公司的未来愿景，从而激发组织中每个人的热情；他们还应该掌握运营方面的实用知识，可以将抽象战略转化为具体计划；并且，他们要擅长人际沟通，能够感染员工全力投入公司事业——即使因失败而失去工作也在所不惜。令人遗憾的是，没有哪个领导者能够符合以上所有标准。
　　现在，该是结束全能型领导神话的时候了，不要再认为身处高位的领导者无所不能。事实上，领导者越是尽早停止扮演＂全能超人＂的角色，对组织就越有益。如今，高管的工作不再是命令和控制，而是鼓励和协调各级员工的行动。领导者应当认识到自己并非完美无缺，而是既有优点也有缺陷的凡人，唯有如此他们才能学会如何依靠他人来弥补自己的欠缺。
　　公司需要更广泛地发动员工来承担责任，增强主动性；因此，过去几十年来，组织内的层级在减少、合作氛围在增强。此外，今天的大型企业可以很方便地协调组织内部的人员行动——过去它们只能把大量信息汇总到一个或某几个地区总部，而如今它们可以通过公司内部网和互联网将信息传送到许多地方。
　　但是，如今公司所面临的问题更为复杂和模糊，单靠一个人的力量难以解决。一方面，公司越来越多的决策需要在全球市场环境下制定，而且必须考虑金融、社会、政治、技术和环境等方面的因素。另一方面，公司还要兼顾社会激进人士、监管机构和员工等利益相关群体对组织的要求。
　　没有哪个人能够通晓一切、无所不知。但是许多高管仍然痴迷于全能型领导的神话，他们担心自己在他人眼里显得无能，因此他们努力做到无所不能。在这个过程中，他们不仅令自己疲惫不堪，也令组织深受其害。
　　对照之下，那些非全能型的领导则很清楚地知道何时应该放权。比如，他们清楚何时应当让了解当地市场的人员制定广告方案，或者何时让工程小组根据对客户需求的了解开展工作。非全能型领导还知道，无论在组织中的哪个阶层，只要员工拥有专业知识、愿景、创意，以及投入精神，就会发挥领导作用。
　　有些学术研究中将领导力视为四种能力的组合：环境感知能力（了解公司运营环境及员工的工作环境）、关系构建能力（构建组织内外部的各种关系）、愿景展望能力（描绘一幅具有吸引力的未来图景）和发明创造能力（找到实现愿景的新方法）。
　　虽然这样划分领导力有些简单，但这个框架包含了智力因素与人际技能，理性思考与直觉判断，以及概念想象和创造力等各个方面，这些都是如今商业环境中所需要的能力。很少有人会在这四个方面表现都很突出。因此，非全能型领导与无能领导之间的区别在于，前者知道自己的长处和不足，并懂得如何与他人合作，以加强自己的长处，弥补自己的不足。
　　当然，有时候领导者的确需要增强自己最薄弱的能力，但在更多的时候，对于领导者来说最重要的是找到一个互补的共事者，从而让自己的不足得到弥补。这个理论框架不仅可以应用于个人，也可以应用于团队与组织。通过这个框架来分析自己的长处与不足，公司就能找到办法，使组织的技能组合保持平衡。