导读：这一次疫情中，一些企业依靠其组织柔性很好地应对危机。它们能够快速进行变化和调整，其成员也有能力迅速适应不同组织形式，接受不同新任务，并获得绩效。而缺乏柔性的组织，只能依照组织惯性去行动，这种惯性往往会使组织陷入混乱之中。 ＂陈老师，疫情后企业需要更加快速地应对外部环境，未来的组织架构会发生怎样的变化？＂ ＂我们是不是应该加快线上业务和数字化转型，该怎么起步？＂ ＂我们这种传统组织结构没法快速响应外部变化，该怎么办才好？＂ 疫情后，我常常遇到企业有这样的问题。对企业而言，总是会遭遇危机，或早或晚。大部分情况下，人们习惯于在自己所熟悉的环境里，按照自己成功的模式发展，往往危机到来的时候，却发现组织柔性化能力不够，结果应对不足。 调整组织结构的两个建议 外部环境的快速变化，对企业的组织结构和效率要求变得更高。 但在组织结构的变化当中，我们确实会遇到一些难题： 1.组织结构调整可能会影响很多人的权、责、利； 2.影响每个人所获得的资源以及可能性； 3.如何保证组织结构的变化能够呼应战略； 4.当结构改变的时候，对组织成员的能力要求也在改变。 因此，企业如果面对外部的变化需要快速调整组织结构， 第一个建议，先回到企业的顾客价值端， 回到你的商业模式和战略中。因为组织是支撑你为顾客创造价值，支撑你的战略和商业模式的。 第二个建议，未来的组织结构一定会更加柔性。 在这一次疫情中，我们看到一些企业能够很好地应对危机，其中一个特点就是组织具有柔性。企业能够变化得比较快，因为组织成员能够适应不同的组合，接受不同的新任务，快速取得这个任务所必须完成的绩效。 同时，组织的层级会变得更少，每个人独立工作的可能性变得更大，但是又要求你参与到不同的网络当中。当组织变成这样的时候，就会要求组织为你的组织成员赋能，同时要提供资源和支持，帮助他成功。 组织柔性的本质,是三种能力 在数字化技术背景下，迭代与颠覆更加频繁，企业遇到了前所未有的挑战和考验。面临这样复杂、动态的环境，更考验一个企业的组织柔性化能力。 在传统的组织模式中，管控与稳定是核心特征。因为此时的组织在一个相对稳定的环境中，环境的稳定性为刚性组织提供了一个保护，让传统组织能够从稳定性中获得高绩效。 当环境发生变化不再为组织提供稳定性，刚性组织就会显得无所适从。缺乏柔性的组织，只能按照组织的惯性去行动，这种惯性无法应对环境变化带来的不确定性，会使组织陷入混乱之中。 在一个动态的环境里，刚性组织根本无法取得绩效。 在组织应对危机中，还会出现另一种情形，就是 过度适应危机 。这些过度的行动，所遵循的依据多是组织过往的经验，或者组织的惯性，这是一种完全被动的适应，是一种缺乏有效反应能力的选择，如果不能在过程中做出调整，可能会因此导致组织陷入困境而不能自拔。所以，过度适应并不是组织具有柔性化能力，而是组织刚性所致。 而组织柔性体现的是组织应对环境不确定性的＂潜在能力＂。这种＂潜在能力＂既包括组织在面临环境不确定性时的 决策反应能力，实现反应能力，还包括组织内部的协调度。 影响决策的因素很多，尤其是在危机之时，复杂与不可预测性导致决策的难度增大，加之危机带来的时间压力， 这种决策对速度的要求远甚于质量。 实现反应的能力则决定着 已作出的决策是否能够快速被执行并取得结果。 危机时，决策执行的速度以及执行的品质极为关键。 协调度是指度量系统间或系统内部要素之间 在发展过程中彼此和谐一致的程度， 协调度体现了系统由无序走向有序的趋势。 组织柔性的本质就是这三者所表现出来的综合能力，并伴随着不确定性而存在。 五个方面出发，提升组织柔性化能力 当下的我们，可以沿着以下五个方面努力，提升组织柔性化能力： 第一，树立组织柔性化管理的理念， 从整个组织系统去构建柔性化能力，无论是目标设置，还是管理控制设计，都需要有可动态调整的空间。 第二，构建柔性组织结构，更换原有的刚性组织结构，打破固有的结构和平衡。 做到这一点，需要设计一些全新的组织形态，例如网络结构、海星结构等等，动态调整组织系统，给予一线相对多的资源支持，以及信息分享，可以设计特别工作小组，或者围绕着团队结构，去应对外部环境的变化。 第三，形成＂自组织＂的特征。 研究表明＂复杂适应系统＂（CAS）其柔性的结构具有类似生物学上＂自组织＂的特性，所以，在组织内部形成＂自组织＂属性，可以使组织处于自我适应，自我调整的状态。 第四，打破组织内外边界，形成跨部门、跨组织的协同工作方式。 这种协同工作方式，可以让组织快速聚集资源和能力。一方面内部的适应性加大，另一方面外部的协同合作，也会让组织获得更多的资源，应对变化。 第五，激励创新，包容失败。 应对危机，需要更多的创新，危机中要以机会为导向，这需要组织有创新的文化氛围，能够接受因创新带来的失败，并加快迭代，这样的文化才能为提升组织柔性化能力奠定基础。（本文完）
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