陈春花企业要抱持增长的信念

　　导读：增长是企业的首要选择，增长不仅能让企业可持续，还能帮助培养人才。增长不受环境的影响，几乎在任何条件下，增长的机遇都有可能存在，只要领导者能够抱持这样的信念。01 增长不受环境影响
　　能否增长，在一些保持增长的企业看来是一个常识性的话题，因为它们认为，增长是首要选择。但是对于另外一些企业来说，增长却是一个困难的话题，因为它们经常认为不可控因素会产生影响，它们会把问题归咎于几乎所有的事情：宏观经济、金融危机、原材料变化，甚至行业调整以及竞争者的变化等。也有一部分企业把问题归咎于它们处在一个传统的行业、成熟的行业甚至萧条行业，已经没有增长的空间。
　　如果我们没有深入地了解环境和市场，固守我们狭隘的认识，固守我们已有的份额和对市场的理解，固守我们认为的核心竞争力和竞争优势，固守我们的成功和经验，我们就一定会错失良机，无法获得增长。
　　事实上增长不受环境影响，已经有太多的企业用实际业绩证明了这一点。我曾经专门以＂增长到底受不受环境影响＂这个话题做了个研究，之后我也在一些特殊时期运用这个研究，包括特殊的2008年。
　　2008年对中国的很多企业，尤其是外向型企业的影响其实是很大的。这个影响一直延续到2009年显现。2009年的美的，出口的比重占到总销售额的40%。因为受到2008年金融危机的影响，美的所有的出口订单都被取消了。但是以美的的经营预算来说，它年初的预算是不调的，也就是说如果完不成预算目标，整个事业部就会被拆分。
　　这时候你就会发现很残酷，这个事业部的生产线、工人、研发人员、销售人员都会有人要，但是有一组人肯定没人要，就是管理团队。在这种情况下，整个部门的管理团队就不得不离开。
　　如果到了2009年，美的真的完不成那40%的销售额，那大量的事业部就会被拆掉。这对于美的打造了非常长期基础的组织习惯和管理习惯都会带来巨大的冲击。我就和他们讨论，鉴于海外市场的丢失，如何去找到那40%的销售额？答案只有一个，就是回到国内市场。
　　当我们定位回到国内市场以后，我们发现有一个市场能在短时间内贡献40%的销售额，就是农村市场。因为当时的城市市场竞争已经白热化了，美的与任何一家家电企业在城市市场上用一年的时间去做调整的可能性是没有的，于是我们启动了一个工程，叫＂1250工程＂。就是用三个月的时间，铺开全国1250个县的市场。
　　美的在推动＂1250工程＂的初期，各个县实际上并不能在短时间内接受美的的产品。我们用什么方式能让这些县快速接受呢？调查发现，在每个县里都会有一些人深受当地村民的信任与拥戴，这些人被称为村里的能人。于是美的就在这1250个县里快速找到这些能人，然后快速地和他们一起建销售公司。
　　就这么一个动作，美的在2009年底完成了年初的预算，其中农村市场贡献的销售额占整个销售额的40%，正好填补了海外市场的缺口。
　　我想用这个案例告诉大家，确实会有各种各样的因素影响增长，但如果增长是从内心激发出来的，它就不受危机的影响、不受环境的制约。02 增长的意义
　　我们为什么说增长可以不受环境的影响？我为什么特别坚持企业一定要做增长的概念？原因就在于如果这个环境是低迷的，对企业产生负向的影响，那么企业的队伍肯定会受到伤害。在环境不好企业不做增长的时候，对组织最大的伤害是使组织自己的竞争力不够，所以我们一直要求企业要做增长的概念。
　　增长有两个意义，一个是为了企业的可持续性。伴随着对很多中国企业持续成长的研究，我们发现最重要的讨论不在于企业的规模是大还是小，而是这个企业的可持续性，增长能帮助企业持续活下去。
　　增长的另一个意义可能是被很多企业忽略的，就是增长可以让企业的团队或者组织具有活力与成长性。也就是说，企业一定要要求自己增长的另一个原因是为了打造队伍。一支好队伍的建设是要打胜仗，不打胜仗是建不出好队伍的。在压力下如果屡战屡败并不能建出好队伍，它必须要通过一些胜仗来证明自己是能干的。
　　所以你会发现一个企业不断在做增长的时候就会得到优秀的人，队伍里人成长的速度会非常快。就像美的为什么要求无论在任何情况下都要增长，我们就是要保证人才的培养是层出不穷的。
　　很多中小型企业一直受困于人才，如果有企业受困于人才，说明你有两件事情没做好。
　　第一件事情是你没有让员工打胜仗。打胜仗一定是员工去打，不是领导去打。领导打胜仗还是培养不了人，当员工打胜仗的时候，队伍才会被培养出来。
　　所以我们说为什么在低迷的市场环境下还是要求增长，我们并不是完全为了战略和经营，其实还有一个目的是为了培养团队。因为只有员工真正打出胜仗来，这个团队才会成长起来。
　　第二件事情是你没有让企业里的岗位流动起来。
　　美的一直要拆事业部的原因就是它要让岗位流动起来，因为它不像腾讯这样可以不断投资做更多的事业。
　　作为一家制造企业，美的任何的投入都是巨大的，所以它会很慎重地扩张自己的业务单元。这个时候它的平台性就不够了，不够的解决方法是什么？就是用高的增长绩效目标拉动之后淘汰。美的就是一直用高增长来拉动淘汰的，通过这种方式，它培养出了大量的人才。
　　很多企业有一个局限，就是它们给的岗位机会不够多，企业的人才就培养不出来。你可能永远都是那几个重要的岗位，一直都是这几个人，你自己也不敢让它放开，一旦放开你会发现业务马上下滑，你就不敢动了。但是在这种情况下，你就真的培养不出人才了。大家记住，人才不是靠空降来的，85%左右的人才是要靠自己培养的，只有15%左右靠空降。
　　空降有两个好处，第一个好处是＂掺沙子＂，就是说从外部空降来的人才可以带来一些完全不同的理念或方法。第二个好处是投入一些新能力，因为有些能力确实是企业内部长不出来的，这个时候就需要靠空降。但是空降不要占大比例，大部分的人才还是要靠企业自己培养。
　　所以你要把这个岗位设置出来，企业内部85%的人才才会层出不穷地被培养出来。03 经营者要有坚定的增长信心
　　为什么我说增长不受外部环境的影响，因为每一次全球最大的危机里，都会诞生一些非常优秀的公司。而往往越大的危机，越有一些企业真正地脱颖而出。
　　二战前，世界经济危机重创北美整个汽车行业，大批中小厂家纷纷倒闭，也正是在这段危机时期，通用、福特、克莱斯勒伺机推出一批以V8发动机为主的流行型设计产品，受到市场的欢迎，这三家企业于是升级成为底特律＂三巨头＂，称霸世界汽车市场长达半个世纪。
　　1978年年底，第二次石油危机爆发，由于时间长且波及范围广，引发汽车业萧条，福特汽车和克莱斯勒公司轮番创造亏损记录。在高油价的危机下，以生产小型汽车低油耗为主的日系品牌开始受到消费者追捧，日本汽车于1980年首次击败美国汽车成为全球第一。
　　1997年亚洲金融危机，冲击了包括泰国、新加坡、韩国、日本在内的很多国家和地区，无数亚洲企业纷纷倒闭，三星就在这一轮的危机中崛起，涅槃成功，一跃成为世界电子品牌。
　　我们做经营的人有一个很重要的训练，就是经营的意志力。经营者一定要有非常强的信心，不管在任何情况下都一定要增长。这是做经营的最高负责人永远要保持的状态。
　　前美国总统约翰·肯尼迪曾经说过，＂危机＂在中文中由两个字构成，一个是＂危险＂，一个是＂机会＂，也就是说，越有危险的时候就越有机会。我不认为危机是可以用有准备的概念来理解的，当危机来临时，更重要的是我们如何正确地认识危机。如何处理危机根植于企业的价值体系中，根植于我们的价值判断中，危机既给人们带来危险，也给人们带来机会。
　　应该说增长的机遇并不稀缺，事实上，在几乎任何条件下、在任何行业中、在任何地区以及商业周期的任何阶段，增长的机遇都有可能存在，只要领导者能够抱持这样的信念。领导者只要能够激发出增长的信念，并和成员达成共识，增长就可以成为必然，特别是渡过危机之后的企业其增长将更为迅速。
　　华为在遇到这么大冲击的时候，无论是家人、整个企业，还是供应链、整个政策环境，全部都对这家企业不利的时候，它都绝对没有放弃自己的增长，华为在2019年第一、第二季度还取得了非常好的增长。这就是我们说的经营，作为管理层一定要有坚定增长的信心。（本文完）