卓有成效的管理者第四章笔记如何发挥人的长处

　　愿你每天晚上睡前，都比早晨优秀。
　　有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事儿的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
　　1、要用人所长
　　管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
　　有效的管理者从来不会问：＂他能跟我合得来吗？＂他们问的是：＂他贡献了什么？＂他们从来不问：＂他不能做什么？＂他们问的是：＂他能做些什么？＂所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
　　人本能的会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。
　　因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
　　重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己＂他能做些什么＂，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。
　　组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。人际关系专家们有一句谚语：＂你要雇用一个人的手，就得雇佣他整个的人。＂同样的道理，一个人不可能只有长处，必然也有短处。但是我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。
　　为什么世间的管理者很多，而真能发挥他人长处者却不多？原因很简单。主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位＂最不至于出差错＂的人选——也就是＂仅合乎最低要求＂的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。
　　要避免出现这一错误，最常见的解决方法是＂因人设事＂。然而这哪是什么解决方法，这也许比原来的错误还遭，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。
　　我们要坚持因事用人而非因人设事，是还有一个微妙的原因。因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。
　　当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。
　　卓有成效的管理者应该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？大致来说，不外有下面四个原则。
　　1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
　　这一条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
　　所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有＂让平凡人能做能做出不平凡的事＂的组织，才是好的组织。
　　2.职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
　　然而，许多大型组织的政策却与此背道而驰。他们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过＂特殊设计＂和＂特殊加工＂的人选，才能达成职位的要求。殊不知我们所能找到找出的人选，都是普通人。而且，职位的要求往往会随情况而变动，甚至变动非常剧烈。于是，一位本来＂绝对适合＂的人选，可能忽然间完全不适合这一职位了。只有把职位设计的涵盖较广且要求较严，才能使人的情况有所变化时能适应新的需求。
　　知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该岗位。
　　凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定是最起劲，也肯定最能有所成就。
　　3.卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
　　所有的主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。今天大多数组织制定的考评办法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估。医生的目的在于治病，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。
　　考评制度及其指导思想，据说是可以发掘人的＂潜能＂的。然而，发掘潜能谈何容易，有经验的人都知道：事先发掘潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。所谓＂潜能＂，只是＂有希望的＂一个代名词。即使＂希望＂存在，他也可能无法实现。而另一些人尽管从未显示出有什么希望（可能仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。
　　我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计的涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。
　　但是，一套适当的考评方法，毕竟是不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他作出正确的评估。因此，有效的管理者，通常只有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
　　①哪方面的工作他确实做的很好？
　　②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
　　③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
　　④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
　　a.如果愿意，理由是什么？
　　b.如果不愿意，理由是什么？
　　正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
　　4.卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
　　西方谚语说：＂仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。＂
　　所以，有效的管理者会问：＂这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？＂
　　有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个＂能人＂，而只会说某人在完成某项任务方面是个＂能人＂。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。
　　总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。任它留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属则尤为不公平，因为主管无能，则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。而且，对于他本身，也是一种残忍。
　　2、如何管理上司
　　实际上，运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。
　　要使上司能发挥其所长，不能够靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
　　有效的管理者了解他的上司也是人。上次既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。
　　有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。人大致可以分为两种类型：＂读者型＂和＂听者型＂。
　　3、充分发挥自己的长处
　　有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。
　　所谓＂别人不让我干＂恐怕是惰性和没有勇气的借口。
　　有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
　　领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了，一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这层道理：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能＂制定标准＂并能创造成绩的位置上。
　　总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段寓言所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。