张瑞敏直到遇到明哲先生，我的信心才更加坚定

　　古今中外，概莫能外。弟子为老师记录言行并编纂流播是一种美德，正是感于明哲先生的弟子的诚意，写点对《明哲文选》的读后感。
　　我与明哲先生有缘当面交流。2013年，在时任国际管理学会（AOM）主席的明哲先生的推动下，我出席了第73届AOM年会并做了有关海尔人单合一模式探索的演讲。通过AOM的顶级学术平台，人单合一模式得到国际知名管理学者的关注和热议。年会期间的研讨交流，对年轻的人单合一模式的发展和完善作用匪浅。这是一场管理学界的盛会，之前，鲜有企业家获邀发表主题演讲，即使有，也是小范围的。选择让我做年会的主题演讲，体现了明哲先生的理念。
　　他说，＂AOM年会要做的事就是追求典范的力量，海尔无疑是商业模式创新与变革的鲜明代表＂。也是在那次会议上，我对明哲先生的＂动态竞争＂＂文化双融＂理论体系有了深入的了解。
　　管理，作为一门学问，源于发生工业革命的西方。在相当长的时间里，管理的理论和方法基本上就是西方管理的代名词。全球企业遵循的经典管理模式也来自西方，比如福特模式、丰田模式。丰田虽然是日本企业，但丰田模式的管理理论源于美国管理学家戴明的＂全面质量管理＂。海尔在创业初期也曾学习美国企业、日本企业的管理方法。
　　但在互联网时代，西方经典管理模式暴露出致命的缺陷：工具理性肆意泛滥，完全压倒了价值理性，以理性经济人为假设前提的主客二分体系禁锢了员工的创造力，许多显赫一时的企业巨头也并非大而不倒。
　　我一直在思考这个问题，从管理学领域没找到答案，却在文化范畴发现了曙光。西方固有的线性思维和＂原子论＂观念体系，可能是导致经典管理模式走入死胡同的根源，而中国传统文化的＂系统论＂基因正是突破这一困境的良药。
　　从2005年起，我们就在探索一种全新的人单合一模式。这种新的管理模式以＂人的价值第一＂为出发点，相对于西方企业普遍奉行的＂股东第一＂，完全是颠覆性的，所以我们在探索的过程中找不到现成的借鉴，一度备受质疑。
　　我也曾遍访＂竞争战略之父＂迈克尔·波特、IBM前CEO郭士纳等学界、企业界泰斗，希望得到理论和实践方面的指导，但除了对海尔挑战传统管理的勇气的嘉许，所获甚微。
　　这是两个时代，就像两条道上跑的车，没有可比性。直到遇到明哲先生，我的信心才更加坚定。＂动态竞争＂和＂文化双融＂挣脱了工具理性的牢笼，它对人的价值的根本性关心，为管理学在新时代的发展提供了新的可能。
　　也许是遍尝探索人单合一模式的艰辛，我对明哲先生独创两个新的研究领域心生尊敬，也心有戚戚。
　　我们知道，任何一种思想上的创新体系都必然同时受到外部环境和自身主观性两种因素的作用与影响。明哲先生刚到美国投身管理研究的20世纪80年代，正是美国管理理论和企业实践最活跃的时期。也就是说，明哲先生在大师云集的时间和地点入行，学而优则创，直至开宗立派，其艰难程度可想而知，其坚韧可想而知。这或许就是哲学家福柯所描绘的一种境界—从被动依赖权威中走出，运用自我的理性来进行主动思考。这是极不容易做到的，福柯将其定义为＂启蒙＂。
　　追溯明哲先生管理思想的渊源，儒家思想是源头，但不仅如此，明哲先生在管理学领域的勇猛精进也大有＂知其不可为而为之＂的精神。
　　《明哲文选》为读者提供了藏在文字背后的答案。这套书就好在全景、全视角地再现了一位管理大家的成长历程和新研究领域的形成过程。很少见到这样的个案，他的学术创业、实践创业与他的个人经历、思想演变完美融合。
　　所学即所教，所知即所行，无怪乎他的学生无论课堂内外始终追随他。
　　书中有这样一段话令人印象深刻：东方学者的首要职责是树立道德、伦理规范，＂传承＂祖制及先贤智慧，传播知识，弘扬文化。也许，正是由于东方学者的这种使命感，国际管理界的智慧清单里才会出现源于东方智慧的贡献。
　　在互联网和物联网时代，东方智慧正在创造具有普适性的解决方案。正如书中所说，文化双融理论的核心在于回答这样一个问题：管理人员和企业如何在纷乱却又互联，甚至有些自相矛盾的全球化世界中应对商业的复杂性。这是一个正确的问题，答案未必单一绝对，但过去的答案一定不适应现在的挑战。
　　当下，全世界正面临着新冠疫情的困扰，更需要这样思考，更需要这样行动。
　　值得欣慰的是，从7年前人单合一模式正式登上国际管理学会的殿堂起，国际学术界、企业界对人单合一模式越来越认可，不少欧美企业也放弃原来的模式，转而学习人单合一。文化双融理论也在广泛的实践领域得到进一步验证。在我们并购的欧美企业中也是如此，我称之为＂沙拉式文化融合＂，不同国家的文化都得到尊重，就像蔬菜各不相同，但沙拉酱是一样的，那就是基于＂人的价值第一＂的人单合一模式。
　　最后，引用明哲先生的一句话作为结语，并与本书的读者共勉：我们只有一个竞争者，即我们自己。（全文完）