人力资源业务总结

　　人力资源管理的概念传入中国虽不过短短十几年时间，但随着中国经济的发展，越来越多的企业对人才和人力资源的重视程度与日俱增。人力资源部和人力资源从业人员在企业的地位也不可同日而语。
　　经过时间的沉淀和洗礼之后，大家却发现人力资源部定位也没有真正成为所谓的战略部门，人力资源从业人员在企业中也没有想象的那么重要。
　　随之而来的是对HR价值的质疑，托马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要＂炸掉人力资源部＂，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》。到了国内，尊重人才的华为也拆分了人力资源部，成立新的总干部。
　　我们从业人员也经常自我调侃：做人力资源工作是拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。
　　我们经常讨论企业中哪个部门、哪个岗位更重要。首先讲到的是经营部门，因为他们是企业的收入来源，其次提到的是财务部门，因为他们是公司的核心命脉。纵观国内外企业，能做到CEO的，基本上都是从业务和财务岗位升上去的。虽然人力资源行业也不乏大师名家，但CHO与CEO总是差那么一步。
　　静下心来仔细想想，其实企业各个模块都有它的使命也有各自的定位，人力资源从业人员做好自己的本职工作才最为重要。接下来我想用自己的工作实践来跟大家浅谈人力资源和人力资源从业人员在企业的价值。
　　人力资源从业者会经历三个阶段
　　01
　　看山是山，看水是水。
　　我是2002年毕业,2004年进入国内一家专业的物流公司，从基层人力资源招聘工作开始做起。刚做人力资源也不太懂什么叫人力资源管理，人力资源工作到底做什么？
　　找了一大堆专业书籍研究一番之后，我终于明白了，人力资源工作就是我们所说的六大模块，公司内部就是按照这六个模块成立部门分工协作。
　　看到的人力资源工作就是实实在在存在的六大模块。这也正是所有从业人员最初所经历的基本功修炼。
　　02
　　看山不是山，看水不是水。
　　当我们把六大模块做完后，大家开始迷茫了，人力资源真的就是我们做的所谓的选、育、用、留、离这些事务性工作吗？根本与别人口中＂上承战略、下接人才＂的战略性人力资源不沾边。
　　我们的工作只是做了人事，即人力资源行政事务，跟人力资源和人力资本还相差十万八千里。说到人力资源和人力资本，我的理解就是把人当做一种资源去不断开发，不断创造价值。所以这个阶段的人力资源核心工作又变成了：价值创造、价值评价、价值分配，还有一个重要职能就是干部管理。
　　在第一家公司从一个HR小白一路打怪兽升级到事业部人力资源总监，在总监岗位上一呆就是4年，我跳出舒适圈后毅然决然地进入了一家正处于发展变革的快递公司。
　　这家公司加盟上海集团，共用品牌，独立经营、独立核算。在深圳精耕细作了十几年成为了行业内一家规模不小的公司。13年下半年公司做了一次业务大促销。政策推出后效果不错，大量的业务通过加盟商涌现到了公司。但是问题很快凸显出来了，由于政策制定上考虑不周，一些低价值的业务井喷式的增长，一下子冲垮了公司的运营体系。
　　看似是业务出了问题，但各个模块随着业务出现了多米诺骨牌效应。这时候老板才意识到公司整体的管理体系出现了问题。
　　当公司体量发展到一定阶段，但公司的管理还是老板做总经理，下面安排一个职业经理人全盘管理，组织架构和管理权非常单一，即我们通常所说的：当生产关系适合生产力状况时会促进生产力发展，但是当生产关系不适合生产力状况时则会阻碍生产力发展。
　　我进入新公司之后，全盘负责人力资源工作。老板希望通过人力资源推动企业的变革。在企业发展变革时期，人力资源又成为了不可推卸的变革推动者。
　　但凡企业要变革，架构先行。干部管理是先行的第一步。
　　1) 梳理架构、合理分权；
　　2) 是搭班子建队伍；
　　3) 是建立干部晋升、评价、淘汰体系；
　　4) 是内外部人才选聘。经过系统操作，企业的架子就搭起来了。
　　当组织的问题解决了，神的问题就成为了核心。当时提出了一个口号，叫＂众神归位＂。众神怎么各司其职发挥各自应有的作用成了首要问题。
　　我们开始梳理企业的战略和定位。我们经常说人力资源是企业的战略合作伙伴，但很多时候我们都搞不清企业的战略，更别谈什么伙伴了。
　　既然讲战略，什么是战略？我认为企业的战略就是企业的使命、愿景、核心价值观。
　　使命：企业为什么而生。
　　愿景：企业要活成什么样子。
　　核心价值观：企业所有人认同什么，反对什么？
　　即我们共同遵守的价值理念。这叫企业的顶层设计，虽然看似虚，但没有它企业就没了灵魂。企业的使命、愿景、核心价值观，是我们奋斗的终极目标。
　　战略要不断分解，于是企业有了长、中、短期战略。从长期战略中提炼出具体的目标逐步分解就变成中、短期规划。
　　很多企业讲＂三一＂规划，其实五到三年就是中期规划了。那么每年做的年度规划就是短期规划。所以当年我们就以人力资源部牵头开了战略规划会，梳理了公司的战略，人力资源部自然而然成了公司的战略合作伙伴。
　　战略制定之后一定要分解、落地和复盘。年度规划到底规划什么？
　　从公司层面更多的是关注规模、收入、利润、投资回报、新业务、团队发展等。
　　这里要谈两个工具，全面预算体系和全面绩效管理体系。全面预算体系是企业经营的标杆，用数字抓手把企业自动管理起来；全面绩效管理体系是企业经营活动落地的保障，用奖惩制度保障企业的经营活动正常运行。
　　当战略规划梳理完，全面预算体系和全面绩效管理体系建立起来后，通过平衡计分卡和KPI，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。至此，价值创造、价值评价、价值分配的基本体系就建立起来了。
　　既然是解决价值创造、价值评价、价值分配的问题，各层级要怎么做？平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。
　　横向分解为财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度。纵向分解为公司级、部门级、员工三个层级。
　　公司高管层承接公司级战略指标，重在半年度、年度考核。与半年度、年度经营效益挂钩，参加年终分红并纳入股权激励方案，即价值创造—年度经营效益、价值评价—年度公司级战略指标、价值分配—年度经营利润分配。中、基层人员以此类推。一套相对完善的价值创造、价值评价、价值分配体系就初步建立起来了。
　　讲了这么多，看似不是在讲人力资源，但其实这才是人力资源参与战略怎么从事务性人力资源工作推动到战略性人力资源工作上去。实质上，我们脱离了人力资源基础的形，看到的是人力资源管理背后的本质。
　　03
　　看山还是山，看水还是水。
　　2014年至今，近7年人力资源全盘操作后，我再返璞归真回头来看人力资源管理，其实还是：看山还是山，看水还是水。
　　当我们站在全盘管理的角度上看，日常工作其实就是四个部分：
　　一是行政事务效率专家，选、育、用、留、离基础工作上，怎么通过我们专业化、流程化、系统化整合资源提升基础工作的效率；
　　二是员工支持后盾，做好员工培养发展、增加员工福利，提升员工的满意度和敬业度，使员工和公司一起发展；
　　三是企业变革推动者，站在企业层面发现问题，整合公司所有资源，与老板及公司管理层一起推动公司变革。
　　四是战略合作伙伴，主导和参与公司战略规划梳理，并调动一切资源保证战略的落地。
　　总结来说，人力资源和人力资源从业人员在企业的价值就是行政事务效率专家、员工支持后盾、企业变革推动者、战略合作伙伴。
　　这个问题搞清楚了，那人力资源从业人员在企业中的个人职业发展规划就清晰了：
　　1) 用三到五年打好人力资源基础知识，实践好人力资资源六大模块；
　　2) 用五年时间参与公司管理中，加大与业务融合，积极调动公司资源推动公司发展；
　　3) 参与公司战略管理，推动公司变革。真正成为老板的战略合作伙伴。
　　近年来，伴随互联网技术、共享经济行业的快速发展，灵活用工模式引起广泛关注。新冠疫情期间，灵活用工更是成为很多企业的新选择。
　　如何理解＂灵活用工＂? 为此，金柚网特别采访曹学智曹总，介绍他对灵活用工的观点和看法。
　　曹学智：2014年9月夏季达沃斯论坛上，李克强总理提出＂大众创业、万众创新＂的讲话。讲话对中国目前的经济和就业以及用工形势产生了深刻的影响。
　　灵活的就业形势才能有灵活的创业和灵活的创新。灵活用工很好的解决企业、创业者的用工不灵活、用工难、用工贵问题。同时灵活用工也是目前金税三期监管下合理合规的用工方式。灵活用工使企业用工＂更加灵活、成本更优＂，对个人＂增加创业机会、提升收入＂。