陈春花组织内如何建立高度的信任感？

　　导读：人们如果相互信任，善于合作，那么他们可以轻松地适应新的环境，创造出合适的新组织形式。——弗朗西斯·福山《信任》组织协同的内核在于信任
　　福山在《信任：社会繁荣的基础》一书中提到，只有那些拥有高度信任的社会才能构建稳定、规模巨大的商业组织，才能更加有效地应对全球经济的挑战。
　　中国人的信任格局是「差序格局」，信任程度会依交往对象的亲疏远近而改变，如同水面上泛开的涟漪，由自己延伸出去。这种格局根据血缘、姻缘、乡缘、友缘等不同，而逐渐往外形成一层一层的圈子。
　　林语堂在分析中国和日本的差异时指出，日本犹如一整块花岗岩，而传统中国社会却像一盘散沙。像散沙一样的社会，难以形成有效的大型组织。
　　组织协同的内核在于信任，而信任培养是个长期且缓慢的过程。如何获得有效的信任？一个有效的发展路径便是契约设计。
　　对于企业来说，契约议题实则是一个战略问题，因为从某种程度上讲，企业本身就是各种契约缔结的集合体。人类协作的障碍根源于个体、组织之间具有不同的目标与利益，但这一障碍可以通过设计巧妙的契约安排来解决。
　　例如，给企业经理人提供合适的薪酬契约，能增加其按委托人的利益采取一致行动的可能性，给员工提供合适的劳动关系契约可以提高劳动者的积极性等。契约安排也可以提升各主体的信任感，进而带来协同效率的提升。
　　在这个巨变时代，个体价值得以崛起，个体力量得以充分释放，唯有充分激活组织中的个体才能创造未来，而激活的关键之＂秘钥＂在于信任。
　　从这个角度来讲，组织需要培养高度信任感，特别是基于认同的信任，只有基于认同的信任才会给个体信心，彼此＂合意＂且完全按照利益一致行事。
　　只有在这样的信任文化基础上，每一个创造价值的个体，才可能相互协同，且与组织组合在一起，共同创造价值，获得组织与个体之间的协同成长。华为：将契约融入文化、制度和体系
　　在一场关于未来发展的5G技术（第五代移动通信技术）争夺赛中，华为经过20多年的努力，在被誉为5G商用元年的2019年，一骑绝尘。
　　从全球趋势看，5G技术不仅关系到顾客智能体验和通信，还在本质上决定了各国进入移动网络下一个发展阶段的优先次序，技术已经成为大国之间博弈的关键砝码。
　　5G相比于4G而言，不仅仅是一次技术的飞跃，更是能将人工智能、物联网等一批技术落地实施，将真正意义上开启万物互联的智能时代。
　　华为创始人任正非更是将5G比喻为「上甘岭」，并表示「5G这一战关系着公司的生死存亡，所以我们一定要在这场‘战争’中，不惜代价赢得胜利。」
　　华为总裁杨超斌作为5G产品线负责人表示，「华为投入5G技术研究已超过10年之久，在5G方面比同行至少领先12个月到18个月，累计获得基本专利授权超过2570件，已签订了30多个5G商用合同，40000多个5G基站已发往世界各地。华为已是全球最大的5G设备厂商。」当然，技术和资本对华为发展都很重要，但资源终会枯竭，「华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……」
　　华为为什么可以做到将18万知识员工聚集在一起，后发制胜占领5G世界高地？就是因为华为是一家把契约融入文化、制度和体系中的公司。
　　任正非曾公开表示，华为是华为人的华为，华为百分之百被员工持有。在华为的成长历程中，「以客户为中心，以奋斗者为根本」的核心价值观被写进了《华为基本法》；华为的财富分享与权力分享计划，都是在明确的契约设计中被有效地执行着。契约关系的三种构成
　　无论是福山的研究，还是华为的实践，都让我们理解到信任和契约对于企业的重要性。企业如何才可以有效地构建契约关系？如何运用契约激发个体价值贡献于组织发展？
　　企业和员工之间契约关系有三种构成，我们通常了解的是经济契约，另外还有心理契约和社会契约，只有把三种契约结合起来，才会真正形成员工与企业的共赢模式。
　　1. 经济契约
　　经济契约一般是正式合约，是当事各价值主体明确表示认可和同意的法律承诺。各主体通过正式契约来规定相互之间的权利和义务，确定合作的范围以及合作成员的责任和角色分工。
　　2. 心理契约
　　心理契约不是一种有形契约，在心理契约的系列研究中，研究者发现，员工心理契约的主要内容包括培训、工作稳定、薪资福利、公正、信任、安全、协商等。
　　在数字化组织变革的背景下，由于个体价值崛起，个体的独立性与个性化需求逐渐增强，当组织不能履行自己对于员工或是利益相关者的承诺，则会导致违背心理契约的情况发生。一旦心理契约违背，会伤害员工的情感，进而影响组织的发展。
　　当组织需要和内外部利益相关者进行更加高效、灵活的合作互动时，对方却从良性互动的关系中撤出，这时会因为心理契约的违背导致消极的行为，进而影响企业的绩效。
　　「信不足焉，有不信焉」，心理契约的违背，是对彼此间信任关系的伤害。为了构建具有激励性的、完整的、稳定的心理契约体系，组织需要明确其与员工之间的关系是否正确且合适，确保两者之间的沟通顺畅。
　　3. 社会契约
　　对于企业主体来讲，企业需要遵守有利于人类自然发展的最基本的社会准则，需要同时关注企业内部与外部社会契约。前者是经济层面的社会契约，后者是伦理层面的社会契约。企业社会责任的履行，就是企业层面社会契约履行的一种外在表现。
　　在企业的契约体系设计中，存在一个具有挑战性的问题是，由于外部技术的冲击、环境的变化，组织契约设计关联的主体不再是有限的主体，而可能会有更多的外部利益相关者，契约的内容和形式也将更多元与动态。
　　此外，还有一个观点需要厘清，契约设计的核心不是为了权力、控制，而是为了实现各价值主体之间的共享共生。因为在管理实践中，大多管理者契约安排的出发点在于控制，这其实反而削弱了个体的能动性及创造力。