陈春花混沌的商业环境下，转变管理的4项工作

　　导读：今天的商业世界，比以往任何一个时期都混乱，这是每个人必须面对的事实。我们要尝试着理解，在这样的一个混沌的商业背景下，组织需要做什么样的管理转变，关注什么样的关键因素，才能保证做好自我调整，适应混沌的现实。混沌的商业环境下，企业常常处于矛盾之中
　　今天，中国的大部分企业组织仍处在一个相当稳定的结构中，也就是＂超稳定结构＂——最高管理者制定战略，中层管理人员执行战略，基层管理者则负责不断强化组织的稳定。
　　随着信息化程度的提高，更多企业满足于大量的数据分析和一层一层地向上报告，高层管理者也满足于根据数据说话，而且对于应用新的信息工具沾沾自喜。
　　当然，这样的结构有助于降低成本、维持品质以及提高执行力。然而，在今天这种混沌的竞争环境下，降低成本必须和有效增长并存，维持品质必须和持续创新并存，提高执行力必须和动态调整并存。
　　这些看似矛盾的并存现象是企业在今天必须面对的现实。而以往＂超稳定结构＂已经无法适应这个变化的环境，从前运作有效的组织管理模式已经不再能够那么有效地运行。
　　所以我们会看到企业组织开始面临着诸多＂尴尬＂问题：一方面需要维护系统自身的稳定，另一方面又需要把自己放在竞争环境中，不断变化；一方面需要留住优秀的人才，另一方面又需要不断引进新的人才，以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争优势，另一方面又要超越自己，放弃固有的东西……
　　那么，企业组织需要做出什么样的管理转变，或应该关注什么样的关键因素，才能保证组织做好自我调整，来适应混乱的现实？ 转变工作一：管理者学会混沌思维
　　稳定均衡的思维方式，是我们习惯的组织管理思维方式。它最在意的，是如何确保所有的行动回归到预定的计划上来。因此，管理者所努力的方向，是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候，会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能。
　　但是混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到超乎寻常的结果。
　　比如，我们在计划管理中习惯使用的＂例外管理＂就是稳定均衡的思维方式的一个例子。我们计划实现某种均衡状态，一旦偏离这种均衡状态，我们会采取行动，而在混沌的思维方式下，我们不关注是否出现偏离均衡状态的行动，而是关注不断寻找改进的机会。
　　混沌的思维方式最著名的例子就是日本本田公司在美国摩托车市场的成功。
　　在本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家的眼里公认的消费习惯是＂更大更奢华＂，本田公司也是本着这个方向努力并制定了计划，但是没有成功，当本田公司偏离了这个计划，抓住了人们对小型车的兴趣这个点的时候，没有想到在5年之内就主宰了美国摩托车市场。转变工作二：打破组织均衡状态
　　稳定均衡的思维方式，倾向于把发展过程理解为一种平稳的趋势。而混沌状态的思维方式，则把发展过程理解为从一个半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以，在混沌状态的思维方式里，所有的发展都是时断时续的。
　　我们相信，混沌状态的思维方式的理解更接近于实际的市场情况，那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场的机会。这要求管理者关注如何保证组织迅速地上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，让组织能够到持续的阶段而避开停顿的阶段。
　　所以，不能默许没有能力的人在岗位上，不能默许老朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休，不能对市场上的技术采取观望的态度，不能放任服务水平下降而寻找借口，不能追求「一团和气」等，组织内部需要不断地打破一些惯有的平衡，让组织保持弹性和成长能力，这样才能面对不断出现的新问题。 转变工作三：构建自身的弹性能力
　　所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。
　　我们常常会看到一些企业似乎永远不会犯错，似乎总能够抓住机会获得竞争的优势地位。很多人会将它归结为这些企业运气好，或者这些企业本身处在领导地位，能够控制市场或者控制环境。
　　在我看来，这样的理解是错误的。因为支撑一家企业的关键因素之一是企业自身的弹性能力。
　　比如，华为全员下岗重新聘任、美的对不达标的部门坚决拆分、GE的无边界管理等，都是在主动改变来重新激活和保持组织内活力。组织不能总停留在一种状态，认为拥有的优势是长久的和不会被淘汰的，而是要抢在市场变化的前端，主动应变和调整。
　　今天的外部环境并不在一个稳定均衡的状态中，而是混乱和诸多不确定的，所面对的问题都是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势。所以，对于组织来说，想要在行业中保持竞争优势，必须要自我超越、自我加压和不断改变。 转变工作四：实现组织学习
　　对于组织学习，我们有两个误区：一是以为个人、或者企业内的几个人，一起去到一个课堂听老师讲课，就是组织学习，这实际上是一种个人学习；二是以为企业请专家到公司去内训员工，就是组织学习，其实这也只是意味着员工个人的学习提高。
　　那什么才是组织学习？
　　举个例子，一个印刷企业在8月至9月总是进入高峰期而使得生产无法满足市场要求，如果单从学习的角度来说，我们会选择加班和订单外包来缓解问题，所以提高工人的熟练程度、强化外包工作的管理就成了组织学习的内容。
　　但是这并没有解决高峰期和低谷期的问题。如果是真正的组织学习，反而应该分析产生生产高峰的根本原因是什么，是订单的问题还是计划性好坏的问题，是产品结构的问题还是客户结构的问题，是市场区域的问题还是销售政策的问题，通过分析这些事件背后的原因才是真正的组织学习。
　　所以，只有将个人学习与组织的实际相结合，整理出对组织管理的学习方案，然后让全体员工在学习中一一接受，达成一致的共识，促成改善行动，提升组织效率，这个才叫组织学习。组织学习最根本的是要解决组织本身存在的问题，而不是对这些问题产生的后果做出反应。