读了十遍华为团队工作法，才领会了三条人才梯队建设的核心

　　愿你每天晚上睡前，都比早晨优秀。
　　最近孟晚舟事件、5G、6G、阿里小米格力等企业助力华为研发5G等事件沸沸扬扬，华为这样一家成立于1987年，当初仅仅是用户交换机的销售代理，为何现在发展成为让美国惧怕的一家企业，能让一个国家惧怕的企业，可见其力量非凡。
　　那么，华为是如何发展成世界领先的企业呢？很多人说人才是企业的核心竞争力。而任正非却说：＂人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。＂你看，这句话点出了问题的根本。很多企业不是没有人才，而是人才来了之后你不会用，不能把人才资源转化为强大的价值创造能力。
　　不是人才，而是对人才的有效管理，才是企业的核心竞争力。正如那句话说的：＂千里马常有，而伯乐不常有＂，人才也是资源，会使用门下就人才济济，不会使用，只会尔虞我诈、拉帮结派、勾心斗角、相互消耗。
　　《华为团队工作法》这本书有三部分核心内容
　　一、 怎样做好人才的精准选配？
　　二、 怎样做好人才的加速成长？
　　三、 怎样做好人才的有效激励？
　　一、怎样做好人才的精准选配？
　　人才的精准选配，其实就是搭团队的过程。说起搭团队，我们一般关注的都是＂进人＂，也就是怎样选拔人才。但是在正常发展的公司，＂进人＂比＂出人＂更快更容易，如果只关注＂进＂不关注＂出＂，特别是管理层如果没有合理的流动、淘汰、退出机制，那组织就一定会陷入僵化。所以，要搭好团队，人才的＂出＂和＂进＂同样重要。
　　进人的原则就是要精准识别人才，把合适的人放在合适的岗位上，实现能力与岗位的匹配。这事儿看起来好像很容易，但其实大家是自我感觉良好。据美国管理协会调查，美国企业的人岗匹配率只能达到50%。通用电器的传奇CEO杰克·韦尔奇说，自己花了30年时间，才把人才甄别率从50%提高到80%。而目前中国企业的人才识别率，普遍只有30%左右。
　　那么，＂识人＂这件事到底难在哪里呢？其中最关键的问题就是，招聘过程中，面试官很容易被第一印象影响。如果应聘者一开始就获得了面试官的好感，那么在接下来的谈话中，面试官就会主动去寻找证据来支撑他最初的印象，从而感情用事、形成误判。
　　那华为是怎么做的呢？就是通过建立判断人才能力的客观标准，来尽量减少面试官面试时的主观性、随意性。具体来说，华为做了三件事：
　　第一、确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；
　　第二、设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；
　　第三、对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。经过专业培训的面试官，肯定会对＂第一印象陷阱＂所有警惕。做完这三个动作以后，华为的人才识别能力产生了质的飞跃。
　　要注意，这里说的只是人才识别的一个方面，也就是能力识别。能力够了，是不是就合格了呢？还不够。中国人向来强调＂德才兼备＂，除了有才，还必须有德。而这恰恰是很多企业忽略的地方。很多人认为，在企业里谈道德，太虚了，而且一个人有没有＂德＂，面试时也很难看出来，所以干脆就不考察这个方面了。这会带来很大的问题。
　　其实，企业里的＂德＂不但不虚，而且非常重要，其实就是企业文化和企业核心价值观。一个人如果不认同企业文化和核心价值观，那么他的能力越强，给企业带来的破坏性越大。把这样的人招进来，就等于是给企业埋下了一颗定时炸弹。我们都知道，华为在这件事上吃过大亏。曾被任正非视如己出的天才人物李一男，因价值观冲突离开公司，还引发了长达6年的＂父子＂大战，搞得华为元气大伤。
　　价值观这么重要，那么，在面试时到底能不能有效识别呢？虽然未必精准，但还是可以初步判断的。比如，华为的核心价值观就两条，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。要做到以客户为中心，那么前提就是这个人必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度去思考问题，而不是凡事以自我为中心。
　　总之，在进人阶段识别人才时，需要从能力和价值观两方面去考核，而且要以价值观为先。
　　在高速成长的企业中，最容易出现的问题，就是初创期的元老们躺在功劳簿上吃老本，占据高位、拿着高薪，却不能跟企业一起成长、不再为企业创造价值。这时候怎么办呢？如果直接＂干掉＂，那未免有兔死狗烹的嫌疑；但如果让这些＂大爷＂们继续在公司混日子，那会极大地打击团队的整体士气。
　　针对这种情况，华为对干部队伍建立了＂能上能下、能进能出＂的动态管理机制。书中说，这一点是华为人才管理的精髓，但也是最难学的。所谓＂能上能下＂，就是干部既可能升职，也可能降职，华为干部＂三起三落＂甚至＂七上八下＂的例子有很多。在华为这样的例子很多，有高管因为犯了严重错误被降职为自己原来下属的下属的下属，只带了三个人，干得好才重新启用。
　　管理团队除了要＂能上能下＂，还要＂能进能出＂，建立干部退出机制。一说到退出，我们一般想到的就是裁员，其实除了裁员，还有很多退出的方式。在华为，主要采用这么几种方式：
　　一是提前退休。这好理解，就是给＂老人＂们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子；
　　二是转岗。就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问身份为公司建言献策，但是没有管理决策权；
　　三是用辅业来分流。像华为就成立了一家做企业商旅的公司，用来分流公司元老。我们公司收购了很多行业内小企业和品类互补企业，很多原来因为组织变革离职的老员工都被重新返聘回来，在负责这些企业；
　　四是内部创业，公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢。
　　总结一下：华为搭团队的动作要领是，既要重视＂进＂，也要注意＂出＂，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。
　　二、 怎样做好人才的加速成长？
　　搭好团队，实现了人岗匹配，这只是人才管理的第一步。随着企业的成长，员工的能力也必须跟着成长。或者反过来说，只有员工能力成长了，企业才能实现真正的成长。所以，人才管理的第二步，就是员工进来之后，你怎么加速他的成长。
　　一说到能力提升，一般想到的就是花钱搞培训，把员工送出去听课，或者把外面的老师请过来讲课。但是，这样的员工培训，很难达到预期效果。外部培训的内容和员工的实际工作不能紧密结合，员工很难学以致用；反过来，员工觉得学非所用，就没有学习的积极性和主动性，只是应付差事。打个不太恰当的比喻，如果企业只搞外部培训，就好像是父母把教育子女的责任完全推给学校和老师，而自己不参与，这显然是不行的。
　　实际上，对员工进行培训，是整个公司中高级管理层的重要职责，尤其是公司的一把手，必须是人才培养的第一责任人。比如，华为大学的校长就是任正非，其他人只能担任执行副校长。华为的所有高层领导，必须轮流担任新员工培训的授课讲师；而华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格，成为自己下属的教练员。
　　由管理者自己来培训员工、指导员工，最大的好处就是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，探讨如何解决工作中遇到的实际问题。引用的案例也不是那些和本企业八竿子打不着的＂哈佛商业案例＂，而是企业在实战中遇到的一个个真实案例。同时，还可以做到＂训战结合＂，也就是让员工在工作中边冲锋、边练兵。训练的最终目的，就是要让员工能上战场打胜仗。华为把这种培训方法叫做＂全真教＂，就是金庸小说里的那个＂全真教＂，意思是强调真实，从实践中来，到实践中去。
　　不但新员工要受培训，管理层也要受培训。先是作为中层干部，作为后备梯队人才，进入高层领导培养计划。培训内容先是进行两周的课堂学习，聚焦于高管需要掌握的战略思维、政策把握等等；接着就进入三个月的实战训练。具体做法是，由自己的直接领导担任培训教练，和他进行一对一的深度沟通，找出他身上最需要改进的两项技能。然后，教练会为吴建国制定一个详细的能力提升方案，在三个月内集中突破，教练定期指导。三个月之后，再来考核他这两项能力有没有实际提升。
　　实践证明，这种＂全真教＂的培训方式非常有效，三个月之后，培训对象中有50%的人，在自己的两项改进技能上都有显著提升。而员工技能的提升又可以直接转化为华为的绩效提升，培训的投资回报率非常高。
　　以上说的是华为的纵向人才梯队的培养，也就是从新员工到高管层的全员成长。除此之外，华为还有一个大杀器，就是横向岗位的人才复制技术。想想看，如果你现在有20家咖啡店，你想在两年内把规模扩张到150家，那你该怎样在这么短的时间内，复制出100多个合格的店长呢？这个问题其实是华为的真实问题。在21世纪初，华为的全球业务只覆盖到了20个国家，而公司战略决定在5年内把业务拓展到180个国家。要在这么短的时间内，大批量复制开拓国际市场的关键人才，也就是华为内部称为的＂国家代表＂，该怎么办呢？
　　华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。具体分三步走：
　　第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。把他们列出的问题一对比，就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。
　　第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。
　　第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上＂战场＂，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。
　　华为就是通过这种方式，培养了数以百计的国家代表，保障了华为海外业务的快速扩张。这种对成功经验的标准化、规模化复制，尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训，而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多，这是所有企业都可以借鉴的。
　　你看，通过这一纵一横的人才培养体系，华为实际上掌握了一套高效的人才复制机制。这些年来，包括BAT在内的互联网企业不断用＂三高策略＂，也就是＂高薪酬、高职位、高成长＂，来从华为挖人，其中光腾讯一家就挖走了华为几千名骨干员工。但华为并没有出现人才枯竭，反而是世界级的领军人才越来越多，这绝对要归功于这套高效的人才复制机制。
　　华为加速员工成长的动作要领，就是建立一纵一横的人才培养体系。纵是指纵向人才梯队培养，由各级管理者亲自担任教练员，采取＂全真教＂的培训方式，促进各级员工成长；横是指个体成功经验的横向推广，快速复制符合相同岗位需求的人才。
　　三、 怎样做好人才的有效激励？
　　不过，员工能力成长了，不代表他就一定会铆足劲干活儿，能力和动力不是一回事；而且，员工一成长就很有可能被挖走。这时候，我们就要说到人才管理的第三个核心动作，就是有效激励。有效激励能够把人的潜能激发出来，并提高员工对企业的忠诚度。
　　一说起激励，我们首先想到的肯定是分钱。网上传闻任正非曾经说过一句话：＂只要钱给够，不是人才也能变成人才＂，正所谓＂重赏之下必有勇夫＂。真的是这样吗？很多企业看到华为舍得给员工发钱，也学着华为大碗分金，结果不但没落好，还往往因为利益分配不均而导致员工怨声载道、团队离心离德，所谓＂打劫容易分赃难＂。那到底是为什么，华为分钱就能激发员工的奋斗精神，而别人学它分钱却往往只能带来利益纠纷呢？
　　因为学华为的人，把激励的逻辑搞反了。华为员工是因为分钱多才艰苦奋斗吗？不是的。华为员工是因为先认同了华为的使命、愿景和价值观，被内在感召激励着去奋斗，而高薪激励只是辅助，是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。这样，大家的注意力始终是在＂战役＂本身，而不会去过分关注谁多拿一点、谁少拿一点。相反，如果是采用＂雇佣军＂模式，给钱才上战场，那么大家的注意力肯定是在钱上，很容易为分赃不均而起纠纷。在面对强敌时，这支队伍的战斗力也就可想而知了。
　　所以，对员工最重要的激励，一定是使命、愿景和价值观的感召式激励，只有这＂上三路＂的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。特别是当一个企业在初创时期，没有品牌、也给不出高薪，这时候你吸引人才、激励人才的方式就只能是使命和愿景。
　　书里讲了一个当年任正非招揽郑宝用的故事。华为在1987年刚成立时，就是一家贸易公司，代理销售一些消防设备和电子元器件。一次偶然的机会，华为做起了电话交换机的生意，发现这个产品利润高、市场大，于是想自己搞生产。但任正非找人研究了大半年，没什么起色。当时的项目负责人、现任华为轮值董事长郭平告诉任正非，他有一个同学叫郑宝用，超级聪明，如果他来主持研发，肯定能搞定。但是，当时郑宝用刚刚考入清华读博士，这时候想让他放弃学业，到一家名不见经传的民营小公司上班，他如何肯答应？
　　任正非听完以后说，没关系，我们试一下。后来任正非到北京出差，专门去找郑宝用。一上来，任正非就给郑宝用讲述了中国通信设备市场＂七国八制＂的惨痛局面。也就是，中国市场被七个发达国家的产品所瓜分，这些产品相互之间还不互联互通，给用户造成了很大不便。然后任正非说：＂我来找你，就是想和你一起干一件大事，让中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去。＂郑宝用回忆说，他当时听完后热血沸腾，被深深打动。任正非又接着说：＂你加盟华为后，我直接任命你为总工，负责整个企业的产品研发。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平。＂
　　任正非这套＂连环激励拳法＂一打出来，硬是把不可能变成了可能，郑宝用当场就答应加盟华为，后来用不到两年时间就推出华为自主研发的第一款产品。这个故事告诉我们，对于真正的人才进行激励，一定是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走反了。
　　在做物质激励的时候，还有两点需要注意。首先就是你的考核标准要和企业文化和价值观一致。比如，很多企业都强调用户至上，但在绩效考核时却只注重短期利润，没有把客户体验、客户安全等重要指标纳入考核，结果就导致了百度魏则西、滴滴顺风车等恶性事件。再比如，有的企业倡导团队协作精神，但在绩效考核时却只重视个人业绩。这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，当然就起不到激励效果。
　　除了要注意考核标准与企业价值观的一致，物质激励要注意的第二点，就是要管理员工的期望值。同样一笔奖金，如果是高于员工的预期，激励效果就好；而如何低于员工预期，激励效果就不好，甚至会带来负激励。所以说，重要的不是奖金的绝对值，而是奖金与员工期望值之间的差距。那要如何管理期望值，让员工的预期回归理性呢？说来也简单，就是把员工的目标任务定高一点。华为高达90%的员工是完不成自己的目标的，但除了表现最差的5%，其余大部分员工都能拿到奖金，而且还不少。这样大伙儿就会有负疚感：没完成任务还能拿这么多，惭愧啊！明年得撸起袖子好好干了。而如果你把目标定得太低，大家都觉得自己很能干，期望自然也就水涨船高了。
　　华为有效激励的动作要领，是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走反了。在物质激励时要特别注意两点，一是考核标准要和企业价值观一致，二是管理员工的期望值。
　　总结
　　说到这里，本书的内容就聊得差不多了，我们来简单回顾一下，吴建国总结的华为人才管理的三个核心动作。
　　第一是人才的精准选配。动作要领是，既要重视＂进＂，也要注意＂出＂，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。
　　第二是人才的加速成长。动作要领是，建立一纵一横的人才培养体系。纵向进行人才梯队建设，横向进行成功经验推广，快速复制人才。
　　第三是对人才的有效激励。动作要领是，以使命激励为主，以物质激励为辅。物质激励的考核标准要和企业价值观一致，还要注意管理员工的期望值。