利润率17到17的大逆转！揭秘阿米巴经营拯救日航的过程

　　两年时间， 利润率-17%到17%的大逆转！
　　2010年2月1日，稻盛和夫临危受命接手破产日航；2012年3月31日，日航已成为全球航空业的利润冠军，盈利高达2049亿日元，此时的稻盛和夫则功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。
　　短短两年时间，稻盛和夫到底给日航做了哪些大手术，到底给日航吃了什么灵丹妙药？
　　稻盛先生说：＂我去重建日航，也只能做我迄今为止实践的内容，也就是经营哲学和阿米巴经营。＂ 他只带了两名心腹前往，一位是自己多年的贴身秘书大田嘉仁，另一位是森田直行，职责是为日航导入阿米巴经营。
　　总体来说，稻盛和夫与两位老伙伴在日航只做了以下三件事情：
　　重点总结
　　（1）为日航植入经营哲学；
　　（2）改造日航现有财务系统，导入经营会计；
　　（3）建立适合日航特点的阿米巴经营体制。
　　日航破产，稻盛和夫暮年出山
　　日本航空公司于1951年成立。上个世纪80代到90年代，随着日本经济的快速增长，公司也步入了快速发展期，成长为全球第三大航空公司。2002年新日航成立后数年却由兴盛走向衰败，2006起的五年中有四年亏损，金融危机后加速没落。
　　2010年1月19日，举步维艰的日本航空终于向政府申请破产保护实施重组以谋求＂东山再起＂，总裁西松遥也于当天宣布辞职。2月20日日航股票停止交易并退市。
　　截至破产时，日航及其旗下公司共负债约2.32万亿日元（256.5亿美元），是日本历史上除金融行业以外最大的破产案。眼看日航巨舰一点点沉人海底，在这危难之际，业内众多企业家断然拒绝趟这池浑水。
　　谁来拯救危难关头的日航？
　　2010年1月13日，在日本政府的再三恳请下，稻盛和夫最终同意接手这个债台高筑的＂烫手山芋＂，且不取分文酬劳。此事引起了全世界的广泛关注。
　　稻盛和夫虽前所未有地创建了两家不同领域的全球500强企业，但在航空业方面却完完全全是一个门外汉。而民营企业家出身，此时已年近八旬的他，真的能改变日航中由来已久、利益盘根错节的国企官僚体制吗？重重疑问萦绕在人们心里。
　　＂在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？＂有人禁不住好奇心。
　　＂虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期以来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工。日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起贯彻上述理念的经营体制。我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。＂稻盛和夫说道。
　　在稻盛和夫看来， 这世上没有比人心更稳固的东西了。
　　他认为经营一个成功的企业最重要的就是经营员工的心，倘若每名员工都全心全意为公司的发展弹精竭虑，那么公司的前途将是一片光明。
　　注入＂经营真谛＂，日航涅槃重生
　　稻盛和夫接手日航后，日航的改革迅速取得了阶段性的巨大成功。
　　短短3个月时间，日航就在账面收支上实现了扭亏为盈；第一年（2010年4月-2011年3月），营业利润获得从未有过的最高利润——1884亿日元（约合人民币150亿元），超出计划额近三倍！第二年（2011年4月-2012年3月），尽管受到日本大地震的严重影响，但日航的营业利润却再创新高，达到了2049亿日元！
　　企业经营史上空前的奇迹是如何造就的？
　　众多分析日航衰落原因的文章都离不开这些词：体制僵化、经营不善、人心涣散。破产前，日航的服务已经显得表面化、程序化，可以说是＂虽然殷勤，但是无礼＂。而且，管理层官僚化严重，缺乏足够的危机感，员工各自为战，缺乏商业竞争和经营意识，形不成合力。
　　面对像陷入沼泽的大象一般的日航公司，稻盛和夫只带着两位京瓷的董事——森田直行和大田嘉仁出现在日航，他们一起进行了重建的三步工作。
　　第一步：植入经营哲学，转变员工思想
　　稻盛和夫创办的京瓷和KDDI进人500强凭借的就是＂稻盛哲学＂这个武器，他开始思考如何将哲学融入日航重建之中。
　　稻盛和夫开始分部门给干部们开会。在会议中，稻盛和夫对于企业长期形成的不负责任的官僚作风予以严厉批评，强调＂不换思维就换人＂。几次会议下来，干部们都有所触动，态度逐渐有了转变。但是要想真正让沉病在身的日航起死回生，仅仅改变干部们的思想还不够。稻盛和夫认为，必须将经营的哲学传递给日航的每个员工，改变员工各自为政的思想，恢复企业的凝聚力。
　　接下来的每个月，稻盛和夫都要开一次大会，向员工传授他的经营哲学——敬天爱人，引导员工热爱自己的工作和生活，要求员工投人热情做事，不仅仅是遵照工作守则，而是要发自内心地为客户着想。
　　与此同时，稻盛和夫组织干部学习会。第一期干部学习会，对大约50位主要领导人进行了关于经营哲学以及经营原理、原则内容的教育。这样的学习会每周举行四次，第一个月举行了17次，其中有6次由稻盛和夫亲自主讲。
　　通过学习会这种方式，不仅激发了企业管理层的热情，帮助他们建立了责任感，而且增加了管理团队之间互相交流的机会，形成了一种凝聚力。 就这样，稻盛和夫的经营哲学慢慢地由高层干部向中层管理者再到员工层层渗透。这种从人心出发的方式，为日航日后的腾飞奠定了良好的基础。
　　员工们的心被稻盛哲学和经营理念紧紧抓住，都发自内心地盼望着日航早日腾飞，为此更加拼命地努力工作。日航的状况一天天好转。
　　第二步：导入经营会计体系，分析调整经营策略
　　日航长期以来多数航线亏损，主要原因是经营者无法在经营上做出准确的判断。
　　经营者为什么无法在经营上做出准确判断呢？主要是经营者并不清楚每条航线和每个航班的具体损益状况。更进一步说，是经营者普遍缺乏经营中的数字意识。
　　在经营的过程中，稻盛和夫认为会计报表上的数字就是为经营者指引正确方向的＂指南针＂，经营者必须依据数字才能把握企业实际的经营状况，从而做出准确的经营判断。也只有依据这样的数据，干部员工才能有针对性地出谋划策、改善经营。
　　要解决经营者普遍缺乏的数字意识，提升他们的经营核算意识，就必须要有对企业经营目标进行测量的＂系统量化工具＂。于是，稻盛和夫决定为日航导入另外一门重要的武器——经营会计。在稻盛和夫的指导下，日航的每个部门和子公司在次月初便会将上月的经营会计报表及时做出来，用经营会计中看得见的数字来看清日航经营的＂实际状况＂，让员工从数据背后看到企业经营的问题，由员工自我分析，并自发行动拿出相应的解决方案。
　　在导人经营会计不久后，大家很快建立了盈亏意识。
　　稻盛和夫将＂实现销售额最大化和经费最小化＂作为日航经营的原理和原则。为实现这一目标，日航开始进行大刀阔斧的改革。比如，停飞部分航线、统一飞机种类和飞机机型、裁减人员并妥善安置、精简总部不必要的职能部门等。
　　经营会计的引进让日航对自己的经营状况更加了解，同时日航在制定经营策略时也更加快速、准确。
　　第三步：引入阿米巴分部门的核算体制，实现循环改善
　　为了让经营会计这个系统量化的工具在日航重建过程中发挥更大的作用，让日航从根本上扭亏为盈，稻盛和夫决定将阿米巴分部门的核算经营体制引进日航，让日航的各个部门成为一个个更精细的小集体，再对这些小集体进行独立核算管理。
　　通过阿米巴分部门核算，将日航每条航线划分成一个个独立的小集体，每条航线都以一个经营责任人为核心，员工主动参与航线经营，实现＂全员参与经营＂。 参照这种做法，日航也将飞机维修和机场的各个部门尽可能地划分为一个个更小的小集体。这种精细的部门独立核算经营机制，不仅确立了与市场挂钩的核算制度，也让小集体经营者对每条航线掌握得更清楚。在阿米巴模式下，小集体经营者的经营意识逐渐增强，为更快地提高日航员工的经营能力打下了良好的基础。
　　在日航重建过程中，阿米巴分部门的核算经营体制巩固了第一年努力的成果，真正实现了日航全员参与经营，使得日航的经营利润不断提升，并朝着正确的方向前进。
　　稻盛先生带领森田直行和大田嘉仁的经营改革下，在日航员工们的浴血奋战中，日航实现了凤凰涅槃，变成了一个高收益的企业。从每个员工的工作态度到企业的文化，都有了翻天覆地的变化。不只是企业经营者们，全日本国民也都注意到了日航的改变。
　　成功实现日航重建的经营哲学和阿米巴经营受到了前所未有的关注，在海外也引起了广泛的关注，尤其一衣带水旁的中国企业家们更是目光灼灼，他们看到了企业发展的新航向。
　　现在，华为、阿里巴巴、腾讯、京东、联想、海尔、韩都衣舍……国内众多企业都纷纷导入阿米巴经营，这已经不是改革方式的选择之一，而是必须了解和加入的浪潮！