绩效管理做不好，是根子上出了问题

　　许多企业都有做绩效管理，因为是以考核为重，所有绩效管理常被大家称为＂绩效考核＂。我只能默默的应允了＂绩效考核=绩效管理＂这个不等式的等式成立。
　　话说回来，绩效真的能够被管理起来吗？为什么我们所在的公司里绩效管理这么难搞？我们常看的OKR、KPI、MBO这些企业成功应用的案例好像都是别人家的成就，往往自己扮演的却只是一个看客、一名驻足的少年。
　　绩效管理难推动，往往是＂准备度＂不足。
　　这里的准备度可以向上追溯到企业推动绩效管理的初心—用绩效管理去奖惩员工，与其说奖惩还不如说是以罚为主，奖励为辅。基于这样的企业绩效初心，是很难把绩效管理与企业战略挂钩和牵扯到一起的。绩效管理不是某位领导人的私刑工具，而是基于企业发展过程中推崇的企业文化价值主张的需求而让员工行为变现以支撑企业战略目标达成的方法应用。
　　绩效管理难推动，是缺少系统性思维，是团队不专业导致的结果—即认知差距。
　　什么是绩效的系统性思维，我们可以这样理解，就是项目的闭环管理。比如绩效管理要全面涉及到绩效目标的设定、评估标准的明确、双方对目标的理解一致性、关键任务与关键结果的过程控制、绩效总结与反馈的周期与频次、绩效结果的应用—如赋能、改善等。如果绩效管理只是选择了大家常常看到的绩效考核这个环节，而缺少了全流程上下节点的贯穿以及闭环管理，那么绩效管理注定要走偏、失效。
　　另一个系统性思维是从绩效管理的作用和价值来看待。绩效，是企业发展需要的业绩效果/效能，这个业绩效果/效能是对组织发展与战略实现的支撑与促进的作用。所以绩效的分解应该是以公司的战略为基础，制定出的战略目标和战略任务，进而设计出组织的职能以及关键绩效的承接，进一步细化到岗位的职责与关键绩效指标。以业务领先，完整的呈现出基于从下而上对组织目标达成的支撑以及周边组织关键的链接与协同；自上而下体现的是层层传递、有效分解、事事落实、充分传导的作用和价值。
　　绩效管理难推动，是缺少专业的训练。一方面是考核者缺乏专业的训练，比如目标的分解、过程的跟进、绩效的沟通与确认、反馈与能力提升等；另一方面是被考核者对绩效的排斥，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是公司用于惩罚自己的工具、是发放奖金的凭证，而忽略了绩效管理的本质是体现岗位从业者的价值以及通过有效的管理做好自我管理、自我赋能，扩大自己的影响力。
　　理想很丰满，现实很骨感。许多企业绩效管理的推动者也理解上述云云，但在执行的过程中总是无法坚持自己的职业原则。
　　绩效管理没有链接到工作的价值，就无法激活岗位从业者的动力；
　　绩效管理没有链接到工作的意义，就无法证明岗位对组织发展的支撑与促动。