书接前文 在多大规模的企业，才需要设立HRBP的岗位？ ＂ HRBP 是一种角色，是一种工作的视角，是一种对人力资源工作职能的重新界定，说实话，目前倒没有说组织规模要达到多少才能设立HRBP的岗位。根据我个人的工作历程以及观察，HRBP 的工作视角是两种需求的结合，一种来自组织需求，另一种来自自我职业发展规划的驱动力。如上次文章所述，业务视角是每个人职场人都要具备的。现在很多企业把HRBP从业人员的工作重点定位在招聘、培训、文化建设等单一的模块，也无可厚非，这个是根据企业发展的不同阶段需求、人力资源管理的成熟度以及公司整体业务聚焦而设置的。面对现实，从实际出发，才会具有实际的作用和意义，但是也不能忘却自己对未来远大的憧憬。大而全有的时候不如精而细，能够做到聚焦业务，为业务提供完整的解决方案，解决业务的实际痛点和难点，我认为是最好的。 当业务部门需求与公司HR制度相矛盾的时候，HRBP如何处理好这样的冲突？（如，有些公司都有末位淘汰制，但业务部门认为自己个个优秀，不需要淘汰，淘汰反而增加了不必要的人员损耗等） ＂ 这类的冲突比较普遍，主要还是双方认知不统一、思想不同频、目的目标不一致所致。这个问题的基本解决思路是：促进政策的制定者明确政策的初衷；另外，帮助业务部门的负责人做关键岗位的梳理以及人才盘点，输出人员的价值。作为HRBP 要思考两者的需求结合点，就是把真正的人才留下来，不合适的人才要么给与赋能提升、改善，要么就予以辞退（依据过往的绩效表现）。HRBP 可以组织双方一起来盘一盘人才质量，然后针对人才的后续规划与潜力进行分析，对于能力一般、潜力一般，价值表现一般的人，可以选择精准赋能提升或者是选择放弃。同时也要考虑社会招聘的成本和行业供给。在数据和事实面前讨论，会更有利于决策的有效。这是规范化的一个过程。 HRBP的工作物理位置是在业务部门还是在HR部门？为什么这么安排？ ＂ 有句话说：人在一起叫聚会，心在一起叫团队。首先还是要明确HRBP 的工作任务和工作目标，不要形式上的＂聚会＂，更多是要心灵上的交流。即便不坐在一起，经常走动，经常参加一些团队活动，经常通过关键时刻给与服务对象关怀，一样能够产生相应的吸引力。有句话说，距离产生美，心里有彼此，距离都不是问题。 你作为HRBP日常会做的工作是什么，你觉得最重要的工作是什么？ ＂ 日常的工作就是关注业务发展的痛点，以及基于人力资源的职能如何给予支持。作为HRBP 要有＂Linked by Business＂的思想，即时刻思考＂这件事，我要为此做什么？我还能为他做什么？，接下来怎么干？干成什么样子＂的思考习惯。也正因为这样做，获取了很多在专业能力提升方面的机会。找寻业务痛点的机会点有参加一些部门的日常会议、多跟业务部门的核心人员、新进人员、离职人员、调岗人员保持沟通，了解他们工作中的痛点等（可以结合杨三角的员工思维、员工能力、员工治理来看可以做哪些改善）。收集问题，识别问题的本质并与关键利益相关者（业务负责人、HR版块的负责人--如果有），变成具体的行动改善的事项。这是基于对业务的了解的行动改善来源。另一方面，还需要做的是传达和推动公司的人力资源管理主张，保障决策/项目的有效落地。关注该关注的人，关注该关注的事。人的层面就是核心骨干、管理人员、后备梯队的建设与发展等，事就是一些项目类的工作，比如人才盘点、组织梳理、激励政策、关键时刻关怀与组织团建、人才晋升与培训赋能、日常人力资源的报表管理等。这些事情都要跟自己的业务老板、人力资源的相关模块负责人保持积极的沟通确认的。 HRBP的未来职业成长路径是怎样的？ ＂ HRBP的未来职业成长有很多路径，可以做全盘的人力资源管理（HRD、HRVP）、可以在人力资源专业版块的深耕（比如COE）、也可以转做业务或者做外部顾问等。 一万个读者眼中有一万个哈姆雷特 。每个人的经历、优势均不相同，这些通用的路径只能作为参考和对标。有一句心得跟大家分享一下，我们已经步入了VUCA时代，变是不变的真理。所以，现在的通路不一定适合自己未来的发展。如何应对未来的易变、未知、模糊、不确定等市场环境，做好自己底层能力的建设、夯实专业能力，突破自己的舒适圈，打造综合、多元化的实力，可能是保障自己在职场的常青之道。多关注时政、经济的发展，及时调整自己的方向，做树状的职业发展规划，通过工作不断的自我赋能，做自己优势的经营。 HRBP与SSC、COE的工作切分是怎样的？会有切不清楚，容易产生HR内部矛盾的地方吗？ ＂ 这个问题比较常见，这个就取决于公司对HRBP 的定位和要求，以及公司人力资源组织管理的架构师对人力资源管理的定位和发展规划了。我曾就职过的公司，有过HRBP 引导COE和SSC工作；也有只是承接COE的工作的情况。这个就看公司人力资源系统化建设当前的重点任务是什么。处理此类的方法，建议采用GRPI 这样的项目协同工具来明确双方的工作交集目标、项目中的角色、协作流程与关键节点等。工作是为了解决问题，不断的解决问题，就是不断的夯实组织的实力。矛盾不可怕，怕的是没有解决矛盾的意愿和能力，要相信，你现在所面对的，未来也会面对--无论是自己的组织还是其他企业的组织。解决了这个矛盾，就是增强了自己的一份实力。 有些时候，屁股决定脑袋，BP坐到业务BU里，会经常站在业务部门一方，怎么看待这样的情况？反之，怎么看待的？ ＂ 这个问题也是比较常见的，因为人会受到经常在一起的人的影响。所以，作为HRBP 要更加职业化 的 对待身边的人和事。多求证事实，少听风就是雨。实事求是的作风，更能够获取业务部门的信任和人力资源负责人的支持。其实，这个问题的核心在于，你自己是怎么看待的？而不是别人怎么说的。训练自己的独立思考能力，也是HRBP 的一项能力。学会管理情绪，学会澄清问题，用六顶 帽 思考方法或者同理心的方式来分别看待问题。比如刻意 的 进行同理心训练，面对问题，换位思考。多想想，对方的动机是什么？你的动机又是什么，也许会让 你处理 和决策更加有效和合理。