求职面试的路上，又弹劾了一个Boss

　　去面试了一个做电器的企业行政管理岗，人员不多，但是完全没有管理，boss很头疼，说自己不太会管理，又没什么文化，不知道怎么样和大家去沟通，怎么样才能提升效益，想请一位专业的人士，于是就有了今天的首次会晤。
　　兜兜转转，经过了半小时的时间，终于抵达目的地，比较偏僻，而且看起来也不像是很规模化，老板是南方人，年轻帅气，看起来特别的精明强干。
　　因为事先有过电话沟通，了解了一点儿，所以今天实地考察一下。
　　同以往的面试不同，我们更像是一个合作者的角度，他提出疑难杂症，我提供解决方案。
　　他同我介绍了一下公司的现状，公司现在有后勤文员，业务人员，售后服务人员组成，人员结构简单，工作量不大，他认为这样员工就有很多的时间消磨，而且工作也没有达到自己的要求，但是自己又不太会沟通，自己又很仁慈，所以，事实上自己还是很头疼的。
　　经过互相的交流碰撞与倾听，很快就找出了症结所在。我给他总结大致有几个问题：
　　1、内部沟通问题
　　人员内部沟通几乎没有，工作的配合度以及默契度也没有，都是从自身角度出发，没有一个整体的目标和方向，工作没有主动性，不积极。
　　2、外部沟通问题
　　员工和外部的沟通较少，而且沟通出现交叉层叠，呈现沟通复杂化，给合作伙伴的印象不是特别好，经常是丢了西瓜捡芝麻，只会开发，不会维护。对外部客户没有一个很好的合作保障。
　　3、自身原因
　　自身不会管理，不知道如何去安排工作，如何去与员工交流，容易被情面所驱使。所有的工作都由自己指派，有时候经常顾东不顾西，没有一个专业的负责人去梳理。导致成本投入多，产出少。
　　4、规章制度流程问题
　　岗位职责不明确，人力模块没有，考核及奖惩制度没有，流程不标准化，工作时间内员工的工作量没有达到饱和，经常拖延和不负责。
　　于是，结合上述问题症结，我给他提出了几个建议和改进方案：
　　1、招聘环节
　　招聘原来由自己完成，自己又没有专业的招聘流程和筛选，把招聘工作的主动权都给了应聘者。
　　所以，首先要改进的就是招聘，从入职开始就开始要有对未来的人力风险防控把关，人员素质把关，招聘到适合企业并成为企业合格的人入手，之后再慢慢完善人力资源的合理配置，包括组织架构的搭建、入职、离职、升迁、调动等环节。
　　2、人员架构
　　麻雀虽小，但也五脏俱全，其次要解决的就是人员搭建的问题，每个人各负其责，上下级直属关系要理清，出了问题要知道找谁去负责，专人也好，身兼多职也好，这个问题是一个关键点，防止最后形成工作推诿，互相指责。
　　3、培训环节
　　制定合计的培训计划，一个新人来到公司，完全没有入职的介绍和业务培训和指导方向，无从下手，没有让员工感觉到这个团队的氛围，所以，长此以往就会形成工作倦怠，习得模式，形态懒散不积极。形成恶性复制循环。
　　4、调整薪酬结构，增加绩效考核
　　薪酬结构不合理，必须重新调整薪酬结构，增加绩效考核标准，否则老板被牵着鼻子走，员工客户不上交，费用花费不少。这都是由于薪酬不合理而造成，一个客户从开发、到达成和后期维护，没有形成一整套的这个管理机制，层层断裂，没有约束和奖惩，所以，业绩和提成不挂钩，员工自然工作懈怠，拿公司的资源为自己办事。
　　5、制定规章制度
　　没有规矩不成方圆，规章制度和流程是一个企业发展壮大的根本，虽然企业小，但是凝聚力是必不可少的，既要有制度的约束，也要有团队的氛围，目的不是约束和繁杂，是主要让大家工作起来方便、思路清晰，明确自身岗位职责，人力合计配置，定薪定岗。
　　6、制定文化
　　文化是一个企业的精神和灵魂，形成了哪种文化，那就是你企业的最终走向。你懒散，企业就懒散，你努力，企业就努力。一言一行都是企业的一种文化，好的文化是会吸引优秀的人才，这也是最省成本又最划算的，只要用心去做就可以达到你想要的结果的最佳途径。
　　经过这些方案的提出，老板很认同这些观念，这正是他所想的，可就是感觉落实起来特别的困难。
　　其实，任何事物的形成都是一个习惯的问题，这需要企业与管理者要有一定的共识，并不是请了一个专业的人士就甩手掌柜万事大吉了，前期都是一个慢慢实施和执行的过程，态度要明确，决心要坚定，不可捉急，在模式搭建成功以后，只需要不断的复制再复制就可以了。
　　今天的分享就到这里，希望对你们有用，一位在一个非专业领域上要做到专业水准人士的拙见～