如何管理上司？聪明人是这样做的

　　一、充分＂利用＂好你的领导
　　没有人会说上司不重要，可是有很多人错误地低估了上司在帮助自己做好工作、有效发挥领导作用等方面所扮演的关键性角色。
　　花旗银行的董事长约翰·里德和他挑选的管理团队在业务部内进行了大规模的创新性改革，在改革的各个阶段，里德及其管理团队都会遇到来自各界的巨大阻力，但最终还是成功的节约了占当年花旗银行税后总收入的25％的不必要开支。
　　促成里德改革成功的因素有很多，最重要的当然是里德本人。但同样重要的是花旗银行总裁比尔·斯宾塞和董事长沃特·里斯顿对里德的持续性的公开支持。
　　在今日的企业或政府机关中，像里德与上司这样的良好关系并不多见。在大多数情况下，上司和下属的相互关系存在很多问题，这削弱了管理层的领导能力，通常会给相关的企业和个人造成伤害。
　　如果下属能够认识到组织的实际情况并相应采取行动，这样的问题是可以有效解决的。
　　首先 ，上下级关系是拥有不同背景和承受不同压力的人们之间的一种相互依存关系，如果处理不当，双方就都不能有效工作。
　　其次 ，由于上下级关系不同于父子关系，因此处理好二者关系的重任不能也不应当仅仅落在上司身上。上司也是人，他们不可能永远比下属聪明和成熟。
　　再次 ，正因为处理好上下级关系不只是上司的责任，管理上司就成为现代企业中下属工作的一个必要而合理的组成部分，对于那些有一定难度的领导工作而言尤其如此。
　　最后 ，要想协调好上下级关系，既能够适应各自的风格、特点和期望，又能满足双方的重要需求，你就必须投入必要的时间和精力。
　　尽管上下级关系会影响个人生存与晋升，许多有能力、积极进取的人却忽略这方面的工作。
　　事实上，我认识好多像邦尼维这样的人，他们能够积极有效地管理下属、产品、市场、技术，然而他们对自己的上司却幼稚地采取消极被动的态度。这种做法对于企业和他们自身而言都是有害的。
　　二、和上司处好关系
　　要想高效、负责地完成十分困难的领导工作，必须得到上司的支持，由上司提供必要的信息、资源和帮助。 要想做到这一点，就必须建立和维持良好的上下级关系。能成功地和上司处好关系的人们通常有以下典型特征：
　　首先 ，他们设法了解上司的工作目标、工作方式、他所承受的压力及其优缺点。
　　其次 ，他们对自己的工作需求、工作目标、个人风格及优缺点也非常了解。
　　接下来 ，他们综合利用所了解的信息，建立一种满足双方需要和各自风格的上下级关系，这种关系的特征是明确的、相互的工作期望。
　　最后 ，他们努力维持这种关系，包括及时与上司沟通信息、信任对方、保持诚信以及有选择地占用上司的时间和其他资源。
　　在某种程度上，要处理好与某个人的关系都包括这些步骤，然而，由于上司通常拥有对于你最大的管理权限，与上司搞好关系要比其他人重要得多。
　　如果你能成功地做到这一点，这种关系就能成为一种重要力量，你就能够得到所需要的信息、支持、资源等。
　　这个过程的第一个阶段，掌握上司的工作目标、工作方式、上司的优缺点等。
　　要事先主动地了解上司的目标、难题与压力。
　　要做到这一点，你需要伺机请教上司及其周围的人们来检验自己的推测是否正确。同时也必须注意观察上司行为所透露的各种信号。
　　尽管当你与一位新上司共事时，这么做非常重要，但即便是已经合作过了一段时间，也要坚持这样做，因为上司优先关注的问题和难题有可能发生变化。
　　了解上司的办事风格也非常重要，特别是在你换了一个新上司时。
　　有个办事极有条理、一丝不苟的经理人接替了一个随心所欲、不拘小节的管理者。
　　新的经理必须要有下级详细的报告才能开展好工作，他还喜欢开一些事先排好议程的正式会议。
　　一位下属敏锐地意识到了这一点，在与他合作的过程中格外留心经理所需要的信息与报告的类型和频率。这位员工还特别注意提前将会议的背景信息和主要议程以书面形式送交给他。
　　经过这些准备工作之后，他们共同参加的会议总是非常有成效，另外他还发现：有了充分的准备之后，新经理在＂头脑风暴式＂集体讨论中的工作成效要优于随心所欲、不拘小节的前任经理。
　　有些人不喜欢甚至反对考虑这些问题，但是在今天的大多数组织中， 这种思维方式对于提高个人的效率和绩效是完全必要的。
　　三、了解自己
　　上司只占上下级关系的一半，另一半是下属。与上司建立良好的上下级关系还要求下属了解自身的需求、个人风格、优点和缺点。
　　谈到自我认知，对于下属而言，最重要的莫过于对于自己从属于上级权威的心理反应的认识。
　　虽然上下级关系是相互依存的关系，可是通常下级对上级的依赖程度较高而不是相反。
　　当下级的行为或选择必须受制于上级的决定时，这种依赖关系不可避免地会导致下属的挫败感，有时甚至是愤怒。
　　这是一种生活的常态，即使是最好的上下级关系中也存在这种问题。如何处理这种负面情绪在很大程度上取决于个人对于权威管理的心理认知。
　　在这种情况下，有些人本能的反应是反感上级的权威甚至反抗上级的决定，有时候这种矛盾会升级为重大冲突。
　　这些人通常会不自觉地把上级看做敌人，纯粹是为了斗争而斗争。一旦受到限制，他们的反应常常会很强烈，甚至很冲动。他们把上司看成自己前进道路上的障碍，是必须要搬开的＂绊脚石＂，实在不行则只能暂且容忍。
　　心理学家称这种反应为反依赖行为，虽然有反依赖心理的人通常都很难管理，和上司的关系一般也很紧张，但是如果上司喜欢直接干预或者喜欢专权管理，他们与上司之间常常会出现更多矛盾。
　　一旦他们带着抵触情绪 （通常不是直接表现出来，而是比较隐晦） 工作，上司有时就真的成了他们的敌人。
　　一旦上司感觉到下属潜藏的敌意，他就会自然而然地对下属的行为和主张失去信任，其自身行为也就变得不那么坦诚了。
　　奇怪的是，这些对上司有敌意的人常常能管理好自己的部下。他们会想方设法得到部下的支持，并且会毫不犹豫地支持部下的工作。
　　另外还有一类人，当上司做出一个让他们觉得非常愚蠢的决定时，他们会忍气吞声，表现得非常服从。
　　即使他们有不同意见或者只要他们多提供一些信息就会使上司改变决定，他们也不会发表任何意见，只是与上司保持完全一致。
　　因为他们认为周围的任何情况都与自己无关，态度漠然，这种态度实际上和有反依赖行为的人一样，也是过度反应。
　　不同的是他们不把上司看做敌人，他们把上司看成是万能的长辈，上司无所不知，会对下属的职业生涯负责，会根据工作需要对下属进行培训，并且会保护他们不受野心勃勃的同事的排挤。
　　其实，过分依赖行为和反依赖行为都会使人们对上司持有一种不切实际的认识。
　　这两种观点都忽略了一个事实：与其他人一样，上司也是人，他们不是完美无缺的，也会犯错。上司没有用不完的时间，也没有掌握百科全书般的渊博知识，更没有未卜先知的超感能力。
　　另一方面，他们也不是恶意的敌人。他们有自己的压力和难题，因此有时无法让下属满意 （通常都是有合理原因的） 。
　　只有通过特殊心理治疗才能 （心理分析理论及其研究表明，这些心理特质与个人的性格和成长过程密切相关） 纠正以上两种对于上司的极端态度。
　　不过，了解这两种极端及两者之间的中间状态对我们还是有很大帮助的，它可以让我们知道自己的心理状态属于哪种情况，以及这种心理状态可能会产生何种影响。
　　在有些情况下 （特别是在选择职业时） ，这些自我评价则更为重要 （例如：有深度反依赖行为的人如果选择做个体商人或技术专家—这些职业没有一般意义的上司，他们的工作会更快乐、更有成效） 。
　　实际上，自我心理评估对提高个人的工作成效会有一定帮助，这几乎适用于所有情况。
　　举一个例子。有个人和他的上司每当观点相左时都会出现问题。上司的一贯反应是坚持己见，决不让步。这个人也不甘示弱，力争捍卫自己的观点，在此过程中，将自己的愤怒转变成尖锐的言辞，狠狠抨击上司分析推理中的逻辑错误。
　　于是，他的上司变得更加固执，坚持已见。不难想象，不断升级的恶性循环最终导致这个人在工作中尽量避免与上司讨论任何可能导致冲突的话题。
　　在与同事讨论这个问题时，这位下属发现自己对上司的态度就像是在辩论，尤其像是在与权势人物辩论。他试图和上司沟通以便改变这种状况，可是未获成功。
　　于是他决定从克制自己的本能反应开始。他的做法是：每当和上司的讨论陷入僵局时，他会首先抑制自己的烦躁情绪并且建议暂时中断讨论，各自考虑一段时间再讨论。
　　这点小变动确实收效明显，因为经过冷静的思考，他们通常能够深入理解对方的观点和分歧所在，这样在重新开始讨论时，他们就能以一种更富于创造性、更有成效的方式开展合作。
　　四、满足领导对你的期待
　　要想在充分了解双方的前提下建立一种良好的上下级关系，就要建立一套满足双方需求的工作方法、工作目标和期望。
　　最重要的是，良好的上下级关系有助于适应双方不同的工作风格。
　　一位下属开会的特点是喜欢讨论一些与议题关系不大的问题，以便探求一些新思路。相反，他的上司不喜欢过多地讨论背景细节。一旦下属的讨论偏离会议主题，他就会变得很不耐烦、心不在焉。
　　这个人意识到双方工作风格的差异之后，开会时就尽量言简意赅、直奔主题。
　　为了更好地做到这一点，每次会议前他都会准备好一个要点提纲，开会时尽量按照提纲的思路讲。就算是要讲一些有必要扩展的内容，他也会先声明原因。
　　他风格上的这种改动不仅让会议更富有成效，也减少了与上司的冲突，随着时间的推移，他和上司的关系也渐渐变得融洽了。
　　每个人对别人提供的信息都有不同的接收方式，有时候部下为了迎合上司的偏好而有意调整自己的工作方法。
　　彼得·德鲁克将上司分成两种类型——＂听众型＂和＂读者型＂。他指出，有些上司喜欢从书面报告中获取信息，这样他们可以反复阅读和研究；而另外一些上司喜欢部下口头汇报工作，这样他们可以与部下直接交流。
　　德鲁克强调：这种分类的作用是显而易见的。如果你的上司属于＂听众型＂，那你最好亲自向他汇报工作，随后再提交一份备忘录。如果你的上司属于＂读者型＂，你最好把重要事项或建议写成备忘录或书面报告，然后再与其讨论。
　　下属通常还可以根据上司的决策风格来调整自己。有些上司喜欢亲自参与决策和解决问题，这类上司是参与性比较强的，他们希望随时掌握工作的进展。
　　通常，这种风格决定了他们希望部下及时向他们汇报工作。参与性强的上司总喜欢以某种方式参与相关工作，因此，最好的做法就是让他一开始就参与决策。
　　另外一些上司则喜欢授权—他们不喜欢过多参与。他们希望部下只有在遇到棘手问题或出现重大变故时才去找他们。上下级间取长补短式的主动调整对建立良好的上下级关系非常重要。
　　最后，建立良好的上下级关系还需要在关键问题上达成双方共同的期望。许多因素都会导致上下级的期望出现分歧，而这些分歧可能会导致严重的冲突以及其他问题。
　　无论如何，了解上司的期望最终还是部下的责任。下属既要了解上司的一般期望，也要了解其具体期望。
　　与上司建立一套可行的共同期望还需要下属向上司主要介绍自己的期望，确认它们是否现实，并且设法让上司接受那些对自己特别重要的期望。
　　交流的关键是既要让上司感受到自己的期望，又不能让他误认为你不愿合作或是有意制造麻烦。
　　如果你的上司是个对下属高标准要求的人，让他了解和重视你的期望则尤其重要。
　　这种类型的上司常常会设置一些不切实际的高工作标准，必须对它们进行修正才能符合实际情况。
　　五、评判上下级关系融洽的六类问题
　　建立良好的上下级关系后，还需要做很多工作来维持这种关系。 其中最重要的就是随时向上司汇报工作、为人可靠诚信、有选择地占用上司的时间和资源。
　　上司希望向部下了解多少工作信息取决于以下因素：上司的办事风格、当时的情况以及上司对部下的信任程度，因此具体需求量差异很大。
　　但是在大多数情况下，上司对信息的需求量都要大于下属对信息的实际供给量，换言之，部下认为上司应该已经掌握的很多情况其实上司并不清楚。
　　年轻的部下特别容易天真地认为＂业绩说明一切＂，这种观点常常导致他们不重视与上司的交流。
　　换句话说，只要他们自认为工作表现良好，没出现什么问题，他们就不和上司交流。
　　然而，要做到＂业绩说明一切＂，上下级之间必须在以下重要方面达成完全一致：部下的具体任务内容；这些任务的重要性排序；评价工作绩效的明确标准等。
　　只有这样，上司才能轻松地评估部下的工作质量。但在现实中，能满足这些条件的上下级关系很少。
　　对于上下级关系而言，破坏性最强的莫过于部下为人不可靠、工作不负责了。
　　实际上，没有人想成为一个不可靠的下属，可是由于不了解上司的工作重点，许多人无意间成了让上司信不过的下属。
　　在短期内，制定一个非常乐观的交货时间也许可以让上司高兴。但是，如果不能按时完成，这种承诺就会成为上司对你不满的导火索。
　　另外，也没有人愿意向上司撒谎。可是，稍微地掩盖一点儿事实真相就可以让上司不再担心，人们常常经受不住这种诱惑。
　　与不诚信一样，浪费上级本来就很有限的时间和精力也会严重影响上下级关系。部下每请示一次上级都会占用他有限的时间，而常识告诉我们要有选择地利用这些资源。
　　综上所述，要保持良好的上下级关系必须自己努力。对很多人而言，只要他们停下来想一想以上所提及的几个要点就会受益匪浅。这主要是以下六类问题：
　　1.我是否真正清楚上司对我的期望 （既包括一般期望，也包括具体期望，如对下周和下月的工作期望） ？我认为这些期望公平合理吗？
　　2.上司是否真正清楚我的期望？他知道我需要哪些资源、信息、支持和帮助吗？他是否知道我长期的职业生涯规划？他是否赞同这些并且愿意在工作中为我着想？
　　3.我们日常相处得如何？有很多不愉快的矛盾和问题吗？如果有，到底是什么原因呢？我应该如何改善这种状况呢？
　　4.最近一两个月我向上司提过哪些要求？对于组织、上司和我而言，这些事情有多重要？在这些事情当中有没有浪费上司时间的情况？
　　5.在建立信赖感的诸多因素中，对于我的上司而言哪几个最重要？最近我在这些方面是否表现得令人满意呢？
　　6.对于我最近几个月的工作上司了解多少？如果他不了解有些事情，会不会引发问题？如果会的话，我应该如何弥补？
　　六、相对优势地位
　　建立并保持良好的上下级关系通常是一项极富挑战性的工作。但是，另外一些因素进一步提高了这项工作的难度。它们是：
　　① 上下级之间年龄、教育背景、价值观等方面的巨大差异；
　　② 上司无能；
　　③ 上司没有权威；
　　④ 上司和他的领导存在严重的分歧和矛盾；
　　⑤ 你有多个上司，上司之间有严重的分歧和矛盾。
　　如果上司本身工作就不称职，这就构成了建立良好上下级关系的重大障碍。每个企业内都会有几个这样不称职的领导，有的还不少。
　　对于部下而言，不称职的上司会带来两方面的问题：
　　首先，如果他们确实能力不行，部下要适应他们的工作风格就会特别痛苦；
　　其次，因为他们的要求和企业真正所需要的有可能风马牛不相及，这样，建立上下级之间共同的期望就非常困难了。
　　如果一个人有好几个上司，而这几个上司不仅工作目标各不相同，而且彼此厌恶，那么这个人要建立良好的上下级关系也很困难。
　　解决这个问题的最好办法就是提前减小其发生的可能性。也就是说，在被聘用、升职或是调换上司之前，每个人都要仔细考虑以下几点：
　　1.你和未来上司之间存在什么差异 （它们是否大到不可调和的地步） ？
　　2.你的上司在能力和权威性方面是否与他的同僚至少不相上下？
　　3.如果不是，这会给你带来何种问题？
　　4.如果你将有多个上司，那么他们对工作目标和公司策略的看法是否一致？
　　5.他们是否友好相处？他们之间是否存在强烈的敌意？
　　尽管存在以上提及的五个问题，我们还是能够找到办法顺利开展领导工作的 （虽然这并不容易） 。这就要求你具有相对优势地位，而这恰恰是当今许多人所缺乏的。（本文完）
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