金一南大将之才，一定要气盛

　　口述  | 金一南 国防大学教授
　　＂让打胜仗的思想成为一种信仰。＂
　　在华为内部，任正非时常引用美军上将邓普西的这句话。
　　从战争视角看商业竞争，总能时看时新，在类比与反思中汲取到宝贵经验。
　　尤其是在这个加速转型的时代，不仅＂大吃小＂，更＂快吃慢＂，不给人多做考量和纠结的机会。因此就要求创始人能够担起将军的责任，对随时风云变换的局势做出准确的判断。一定程度上，这与战场上将军的处境并无二致。所以许多时候，研究军事制胜的方法，比学习各种管理的理论和框架都更为直接、有效。
　　今天分享的文章，精编自国防大学教授金一南在华为内部做的一次主题演讲。他结合了大量军事历史上的案例，说明＂将军是怎样产生的＂。任正非曾评价说＂这是华为最好的演讲＂。希望能给你带来一些启发。
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　　高明的将领
　　从理解平庸将领何以不胜开始
　　今天这个题目＂关于将军的产生＂，是关于指挥层，对指挥统帅和决胜的思考。
　　我们先从军事教育讲起。军事教育的目的是什么？一定要赶在对手之前，明白这些使你能够获得胜利的伟大思想。
　　在军事教育界，有一句广泛传诵的话：想吃苦到英国军校去。2000年，我在英国皇家军事科学院学习，真的是吃尽了苦头。
　　皇家军事科学院在伦敦西部160公里，非常远。但人家根本不管你怎么来，你在那天准时到学校报道就行。
　　当时我们住在罗伯特大厦，分给我的屋子非常小，一个床，窗很窄，一翻身说不定就掉下来，没有独立的洗手间。住的都是高级军官，但待遇跟囚犯差不多。
　　当时在英国学习，全都是填鸭教育。上午5节课，下午3节课。上午灌得我晕头转向，下午上课只看到老师的嘴皮动，都不知道老师在讲什么，脑子里面高度疲劳。
　　但是，我在那儿也获益巨大。当时我们学习的地方就是英国的坦克中心，什么联合军种指挥参谋学院、新材料中心、航空发动机与动力中心、火炮中心、计算机中心，等等，这些绝对保密的地方，全都在这儿。英国人告诉我们美军军官来了，都不允许进入。
　　英国人完全把指挥、技术融合到了一起，所以当时我们在防务管理中心开会，旁边就是砰砰砰的炮响，不停地爆炸。我问怎么回事？有人说火药中心正在试验新型火药，咣咣地在炸。从伦敦来的高级班的学员全部是坐直升机过来，你在路上走，挑战者二号坦克就咕噜咕噜开过来了，路上压得都是印子。
　　他们力图打造的是 不要与战场实践脱节，不要与最新技术脱节，不要与最新作战方法脱节。
　　因为在和平时期，将军容易出现什么问题呢？俄罗斯叫＂拼花地板将军＂——没上过战场，从这一个办公室走到那个办公室却成将军了。
　　所以美国的军事学者贝文·亚历山大就讲了： 对高明将帅如何决胜的理解，是从认识平庸将帅们何以不胜开始的。
　　军事教育非常重要的一点叫败战。你教的绝对不是从胜利走向胜利， 教的是从失败走向胜利，而且是大量的失败走向胜利。 你要去看那些将军是怎么翻船的，你才有可能考虑怎样做一个稍微高明一点的将军。
　　像美国国防大学，作为一个高级军官的学府，随着战争、冲突的发展，他的课程每年更新1/3，更新得非常快，没有唯一的标准。
　　所以我们说，军队训练教育的唯一标准，就是是否适应未来战争需要，战争有权改变一切。
　　另外一点就是非常重视传统训练。
　　拿破仑的战胜者，英军的惠灵顿讲过一句话：滑铁卢之战是在伊顿公学的体育场上打赢的。你的胜利奠基在什么地方？就在严酷的训练里面。
　　他们要通过这样的训练来达成一个什么呢？达成统一的、协调的一致。这点，我们在皇家军事科学院学习期间的感受非常深刻。
　　在皇家军事科学院的第二天发生了一件事，发现校内有炸弹。道路完全被封锁了，各种各样的黄条全部都拉起来了，他们说赶快到罗伯特大厦去。
　　于是我们一群人到了后门。当时，一批英军的军官，刚打完橄榄球回来，都穿着短衣短裤。谁也不能回去拿衣服。当时是2000年的1月份，大家冷得在原地跳。
　　但我看了看，没有一个人牢骚满腹，没有小道消息满天飞。大家都是欢声笑语的，谈着很高兴的事：什么今天到哪里去了？孩子到哪里了？没有传小道消息的，都非常规矩在等。
　　我说你们在这儿等什么呢？等权威的消息来。最后来了一个人，极具威严地站在场上，突然间全场安静。他发布了现在是什么什么情况，炸弹排除到了什么地步，等等。后来才知道他是皇家军事科学院的军士长，一个士官，合影的时候坐在最边上，但很多中校、上校全要乖乖听他的。
　　所以， 他们这种通过严格训练所形成的规矩，对军队来说，正是战斗力的来源。否则，让小道消息满天飞，人家还没打垮你，自己就先动摇了。
　　-   02   -
　　从不与对手公平较量
　　在美军的军事训练中，有一个非常值得注意的特点：
　　从不与对手公平较量。
　　我绝对不跟你搞堂堂正正的较量。 一定要优于你，一定要有优势，绝不跟对手同等水平较量。
　　比如马其顿方阵就是典型代表。我这儿4个方阵，你那两个方阵，你就撤退吧，我这重装骑兵过来了，你轻装骑兵就没有办法。强调火力优势。就像毛泽东的十大军事原则，主要讲的就是兵力优势，两倍、三倍、四倍、五倍甚至六倍于敌之兵力，打歼灭战。
　　而现在，火力优势变成了信息优势。美国也明白了所谓的优势转型问题，一定要在转型中夺取先机。
　　所以美军条令上就讲： 我决策一定要领先，超越对手。 怎么做到呢？通过卫星系统、数据链系统超越对手。同时， 再切入对手的领域，使其无法有效做出及时反应。 让对方比你慢，你就有优势了。
　　他们讲得非常清楚，今天的世界发生了转型，已经是从过去的＂the Big eat the Small＂变成了＂the Fast eat the Slow＂。 过去是大吃小，今天是快吃慢，在今天一定要快。
　　他不在乎你有多少武装力量，而在乎的是，当跟你在某个特定地区发生冲突时，冲突时间大约是3个月，在这3个月内你能机动来多少力量。机动不来的力量就是纸面上的。所以将来不快的话，就是不行，就是会失去先机。
　　我给大家举一个例子，关于快与慢的问题。
　　当年在北京，就是在今天的解放军艺术学院，发生了一次武斗。对象是解放军艺术学院舞蹈班的男孩跟八一举重队的男孩。
　　大家一听，结果根本就没有悬念嘛。
　　但结果大出所料，举重队被打得鼻青脸肿，舞蹈队的像小猴子一样全都爬墙跑了。
　　原来这帮家伙是辩论吵架，出手特别快，啪啪一打，打完举重队还没有反应过来：小子在哪里呢？全都翻墙跑了，一个人都没抓到。那是八一举重队最丢脸的一次，都不敢回八一队了。
　　但我们要注意，舞蹈队他们翻跟头，份量要轻，他各种各样的体能训练，什么劈叉的动作，矫健、灵活、快速，就特别适合今天的特种部队作战；而举重队就像重装部队，重装甲、重装旅，移动缓慢。
　　像美国今天的重装都是怎么实现的呢？他在科威特、沙特预制了两到三个重装旅部队的装备，像坦克都预制在那儿，剩下的82空降师、第18空降军都在美国本土。一旦中东出了问题，他们在美国机动，大量飞机运过来，拿起装备就可以了，就实现了重装。
　　所以今天一定要轻、要快、要迅速，一定不要出现举重队被舞蹈队打得满脸开花的情况。
　　对企业来说也是一样， 今天互联网企业新生起来，慢不得了。 我记得90年代中期，马云还在捣腾义乌的服装，但很快就灵敏、果断、快速地创立了阿里巴巴。这与过去有条不絮的、按部就班的内容，已经完全不一样了。
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　　最怕打不倒的将
　　还有一点就是经验阅历。
　　18世纪德国元帅沙克斯讲过：战争是一种充满阴影的科学，所有科学都有原理，唯独战争没有。
　　21世纪美国总统小布什也说，阿富汗战争教给美国的东西，远远胜过精英集团和智囊学术团体10年来提供的所有意见。
　　你看，十年来美国精英集团的智囊忙活了半天，还不如阿富汗战争教会美国人的东西多。
　　所以说，军事科学的经验大量来自于实践，实践是检验真理的唯一标准， 将军的实践、战场的实践就是胜败。
　　我们有句话叫，没有打不倒的兵，所以叫兵败如山倒，挡都挡不住。美军的李奇微到了朝鲜战场上，说最糟糕的就是韩国军队的指挥官。李奇微曾站在吉普车上，拿着卡宾枪自己开枪，说不能再退了，但韩国的军队潮流一样往后面跑。
　　韩军的指挥官对他说：将军，赶紧撤吧，中国人来了，再不跑来不及了。就是这种兵败如山倒。
　　但是要注意另一点，最怕打不倒的将。大家跑了，我也跑吧，大多数人都是这样。但好的将领不能跑，要顶住的。李奇微后来给我们带来了很大的损失。所以我们总说 打仗打仗，很大程度上是在打将。决策对抗，这一点是最难的。
　　每个军官的最终职责是在作战中领导士兵。我们要选的不是一般人，是百夫长、万夫长，是能决定一批人生死的。这是巨大的权力。所以为什么对军官特别慎重，就是因为巨大的权力伴随着重大的责任。
　　俄罗斯有句话叫：如果指挥员都判断错了，胜利的希望就变得渺茫，这时候只能靠浴血奋战的士兵来力挽狂澜。浴血奋战的士兵可能能够力挽狂澜，可能也不能。 所以指挥官一旦出错，跟下面出错不一样，那是灾难性的。
　　我给大家举个例子，二战初斯大林犯的错误。
　　斯大林过于相信《苏德互不侵犯条约》。当然他也知道，希特勒迟早要进攻，但他觉得不会那么快，起码还有1年的准备时间。
　　一直到德国最后发动了＂巴巴罗萨行动＂。在德军行动即将开始前，两个在德军服役的捷克共产党人，游泳游过来报告明天凌晨发起进攻。消息紧急传到苏军总参谋部，斯大林还不相信：不要中了别人的挑拨。
　　结果战争爆发。因为最高统帅出了问题，战争初期，苏军损失惨重。第一周，德军完成明斯克合围，苏军损失30万。斯大林还是从法国电讯里、从德国电台里听到西方方面军被围的消息，让总参谋长朱可夫赶紧查实是不是被围了。但就连西方方面军自己都不知道自己的部队被包围了，因为他的无线电联络全部被切断了。
　　1个月之后，西柏林明斯克合围，苏军损失39万；又过1个月，基辅合围，苏军损失30万。这场战役被列为世界陆军最大规模的陆上合围战，生俘苏军67万，规模非常之大；再过1个月，德军完成维亚兹马合围，苏军损失50万。
　　但最危险的在1941年10月，德军中央集群在加里宁方面军第30集团军的防御地段取得重大突破。
　　据朱可夫回忆，斯大林亲自打电话询问他能不能守住莫斯科。斯大林讲，我怀着内心的痛苦问你这个问题，希望你作为一名布尔什维克，诚实回答我，能不能守住。
　　朱可夫说，我拿着电话听筒，整整沉默了两分钟，最后告诉最高统帅，我们能守住。后来才有11月7号的红场阅兵。阅完兵直接开赴第一线，最后攻下柏林。
　　华西列夫斯基元帅讲：在战争头几个月，斯大林表现出对战略筹划的准备不足，经历了一系列严重失败和付出惨重代价后，他完成了作为一位战争指挥者的成长过程。
　　后面斯大林几乎没有犯战略错误。从莫斯科保卫战后，到斯大林格勒战役，再到库尔斯克会战攻克柏林，一个做得比一个好。
　　但作为一个将军，他前期指挥出现失误所付出的代价太巨大了。今天我们的领导者都该思考，怎样避免出现这样巨大的代价。
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　　机遇只偏爱有准备的头脑
　　当年世界大战为什么能够打起来？原因是什么？
　　一战就是内燃机加铁路。过去的战争就不行，节奏跟不上，弹药打光了，人也没了，新生力量上不来。但有了内燃机、蒸汽机后，再加上铁路，新生力量就源源不断地上来，伤者源源不断地下去。人类的世界大战因此就打起来了。
　　那就说明啥呢？节奏快了。所以说人们的生活方式决定了人们的战争方式。今天战争指挥员所面临的巨大压力，是过去的不知道多少倍，是不能相比的。
　　这就要求一个最高指挥，要同时具有两种勇气：
　　1）行为勇气
　　美军条令里面讲： 道德感召力来自于现场的最高领导者。
　　因为在战斗中，爱国主义思想、价值观的理性思考等都会荡然无存。如果指挥官在地上匍匐或者是在掩体中缩头缩脑，那部下也都跟你趴在那里。
　　要是你都不行，你就这个样子，你让人家怎么勇敢？所以说，指挥官的形象非常重要。
　　你是不是跃出了战壕？只有当你鼓起勇气主动承担风险，在战斗最激烈的地方冲锋在前。士兵也才会表现出超出你想象的英勇气概。这是行为的勇气。
　　2）道义勇气
　　这种勇气不是仓促间可以形成的，而是有赖于你在平时和战时，每天都必须表现出来的全面而细致的是非判断。
　　如果不表现出道义勇气，你就得不到部属发自内心的尊敬。
　　在讲到这个的时候，我给大家插一个人的故事，倒不是将军了，而是大家都非常熟悉的，俄罗斯的普京。
　　当年有一个非常滑稽的现象，西方民主政治非常讲究民调，普京民调是非常高的，但当初普京上台，可不是按照选举上来的，而是前任总统叶利钦指定的。
　　在认识普京的过程中，叶利钦充满了一种对普京行动的欣赏。
　　当时普京在圣彼得堡，他的恩师索布恰克当市长，给他弄了一个副市长。而叶利钦当时在莫斯科焦头烂额，因为休克疗法，整个区域的经济处于崩溃边缘，同时车臣战争还爆发了。又是战争，又是经济萧条，弄得叶利钦心力疲惫。
　　索布恰克就想了一个办法。1994年10月，他邀请叶利钦到圣彼得堡来散散心、度度假、打打猎。索布恰克做了精心部署，在狩猎场找了一些老弱病残的野猪和棕熊。
　　打猎之前，大家在长条桌上吃烤肉，叶利钦发现有一个座位是空的，就问这个座位是谁的？他们回答是副市长普京的，接着解释说这个家伙总是迟到。然后大家嘿嘿一笑。
　　原来是普京那天开的那辆破伏尔加半路抛锚了，料理了1个多小时。普京到了一看，他的恩师索布恰克到了，总统也到了，他很被动，说：对不起，我来晚了。然后普京就坐在那儿闷头吃烤肉，什么话都没有了。
　　叶利钦当时就这么跟普京见了第一面，第一印象就是一个迟到者，周围的人还介绍说他是永远的迟到者，总是来晚，就对他印象不好。
　　而在叶利钦后来的回忆录里，有一段很是精彩。
　　叶利钦接着说：好。就低头吃烤肉了。正吃着，突然间远处丛林中闪出一个身材硕大的棕熊。看到这么大的家伙，叶利钦一紧张把眼镜拿了起来，手一抖，眼镜就掉在餐桌下面的草地上了。
　　叶利钦的回忆录写到这儿就特别暧昧了，他写得很客气：我的7个助手都钻到桌子底下给我找眼镜去了。
　　唯有迟到者普京突然间转身操枪，他的枪架子就放在旁边，准备打猎用。他拿起枪来果断击发，第一枪击中棕熊，没打死击伤了，紧接着第二枪，棕熊被打死了。
　　叶利钦的回忆录里写到：我注视着这个迟到者，迷彩服很得体，持猎枪的姿态非常自信，紧紧地抱着，就像拥抱着自己心爱的人。
　　一瞬间，普京的所有缺点都变成优点了。棕熊被打死了，叶利钦也不打猎了，走的时候撂下一句话，＂这个人必须到莫斯科去＂。
　　叶利钦在一瞬间就完成了我们组织部门旷日持久的干部考核。所以这就是我们平常讲的： 看一个人可能要看一生一世，也可能看一时。
　　叶利钦在回忆录里面讲，我对普京研究了很长时间，不仅仅凭借履历表对他进行研究。这句话就是吹牛。哪有很长时间？只有1994年打猎那一次。后来，普京上台以后，我们看到了他的行动勇气，打击金融寡头、治理车臣乱局、应对金融危机。
　　叶利钦在退了后接受采访时曾讲：我当时必须找到能够解决最棘手问题的人，而不是顾及这会对他们的政治前途有什么影响。应当让那些能够舍生取义、名留青史的人来掌权。
　　可以说，叶利钦整个执政一塌糊涂，但最后一个华丽的转身：挑出了普京。西方就有媒体讲，那头棕熊拯救了俄罗斯。因为很快，索布恰克就失势下台了。要是没有那头棕熊，普京今天可能就是一个在圣彼得堡领退休金的人员。
　　那7个钻到桌底下的助手该有多后悔，当时趴什么桌子底，只要把枪放出去，我肯定是接班人序列啊。
　　但问题是，人在危机瞬间的反应是本能反应，不是理智反应。我们有些人的性格就是钻桌子的，根本不是操枪的。
　　后来很多人回忆起普京，说这个家伙上班就跟别人不一样。别人开车，车就往里一停，他开那个破车来上班，非要把车头对外。人家说这挺费劲的，普京的回答是，如果有行动，我第一个出动。
　　这就是长期准备，就是法国巴斯德讲的， 机遇只偏爱有准备的头脑。 不是没有机遇，而是大多数人在机遇面前都没有做好准备。当拯救俄罗斯的棕熊出现时，只有普京一个人做好了准备。
　　但后来还有人问我，金教授，你帮我解释一下，那个棕熊是不是普京运来的呀？他问，为什么普京在路上迟到了1个小时？他弄熊去了。这就是我们流行的阴谋论。
　　有些人总认为历史发展是巧劲。 我们也总想使巧劲，总想不战而屈人之兵。这是我们思维的弱点。
　　我们还是得相信实力。如果普京就是琢磨这点事的人，他也不可能成为今天的样子。这就是勇气的来源。
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　　决胜信念，产生两种力量
　　想要取胜，还需要两种信念。因为决胜绝不是物质条件准备好了，敌方也疲软了，一切就都能取胜了。
　　它取决于你有没有这坚定不移的信念：
　　1）信念产生自觉
　　有句老话叫：人的一生纵然漫长，但是关键时刻只有几步。
　　决胜绝不是领导推着你打，逼你打的，而是你自己想打。 要让自己产生这样一种自觉。
　　我给大家举一个例子。
　　朱德，温良恭俭让，敦厚的老者，很多人是从小学课文里认识朱德的。朱德挑扁担，在井冈山上挑粮食。
　　当时有个三河坝分兵，那是中国人民解放军军史重要的一点。当时开会要布置周恩来、贺龙、叶挺、刘伯承、聂荣臻带领南昌起义主力南下作战，朱德留在三河坝负责垫后，堵住后尾的追击。
　　朱德没有部队，就把叶挺11军25师，3000多人交给朱德指挥。周恩来跟朱德交代，在三河坝顶3天就算完成任务。3天以后，带部队南下与主力会合，把指挥权交给叶挺。
　　在整个南昌起义过程中，朱德就获得3天的指挥权。但就是这3天的指挥权，让朱德成为了中国人民解放军终身总司令。
　　因为谁也没想到，后面会发生这么大的变故。这3天，朱老总完成了垫后的任务，部队伤亡六七百人，还剩2000多人。
　　朱德一看时间已到，准备南下撤出阵地与主力会合。这时南下部队200多官兵跑回来，向朱德报告：起义部队主力南下作战，汤坑一战全军覆没。南昌起义的全部部队，就剩下朱老总在三河坝垫后的这2000多人了。
　　这2000多人一听这消息一片慌乱。朱德在关键时刻站了出来，面对不是他的部队，朱德讲，我们现在还有人有枪，一定有办法，大家不要散。
　　后来，很多老同志回忆说，当年没有散伙是勉强听取了朱德的意见。因为消息来得太突然，没想好准备到哪去，说先跟着朱德看看。有办法跟着干，没办法再走也不晚。
　　当时南昌夏天非常热，起义部队穿着短衣短裤，跟着朱老总一直走到10月底，还是短衣短裤，没有被装、没有药品、没有枪支弹药、没有粮草的补给，一边走，人一边跑，越走人越少。走到江西安远天心圩时，2000多人跑得只剩下800多。
　　今天回想起来，那真是中国革命千钧一发之时。因为中国革命主要形式就是武装斗争，这个武装要是散掉了，我们能胜利吗？
　　在这个关键时刻，朱德站到稻田的土坎子上讲：＂大革命失败了，我们起义军失败了！但我们还是要革命的。同志们要革命的跟我走，不革命的可以回家不勉强。＂
　　朱德还举了一个例子，1905年俄国革命失败了，1917年他们就成功了，我们今天就是俄国人的1905年，我们一定会迎来我们的1917年。
　　当年台下的官兵后来回忆说，没有多少人知道，俄国1905年是怎么回事。但是大家从朱德火焰一般的激情言语中，感应到了信仰的力量。
　　这800人是丢了魂的队伍，朱老总给他们一个魂。他说我们一定能胜利，大家都觉得是吹牛皮，但大家信了，一定能胜利。这才是领导者。
　　就像陈毅讲的那样：＂朱总司令在最黑暗的日子里，指出光明前途，这是总司令的伟大。＂
　　什么叫力挽狂澜？这就叫力挽狂澜。这支800人的队伍里面，没有几个人能想到22年后夺取全国政权。但每一个自愿留下来的人，都从朱德身上感受到了革命一定胜利的信念。
　　真正的将军是怎么选的？只能在这800人中选了。当年与朱德并肩在三河坝指挥的25师师长，当年地位就跟朱德一样，但他在天心圩整编的时候走掉了。
　　1955年授衔，鉴于25师师长资格甚老，是我军第一支武装力量，叶挺装甲团的参谋长，资格最老，1955年也给他授予上将。
　　但你是25师师长啊，与你并肩指挥的朱德，共和国第一元帅；25师师长手下的连长林彪，共和国第三元帅；25师师长下面的政治指导员陈毅，共和国第六元帅；25师师长下面的班长粟裕，共和国第一大将，军衔都超过你。
　　不是什么复杂深刻的道理，就是简单的一句话：关键时刻你走掉了，他们没走。他们留下来成为了队伍的中坚，这就是自觉。
　　当时谁布置朱德这么干了？有没有哪级组织这么要求他？当时组织要求分散突围，但朱德坚决留下，把这支残军败将变成了燎原的火种。
　　所以人在历史机遇面前凭什么呢？就是凭这种自觉。就像克劳塞维茨讲，面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备的两大要素：
　　第一，即便是在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼。
　　第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。
　　大家都觉得不行了，我觉得能搞成；大家都觉得万念俱灰了，我告诉你有一线光明，一起前进。这批人就凭借这种智慧成功，所以决胜需要坚如磐石的信念。
　　2）信念产生气盛
　　什么叫作气盛？湘军悍将胡林翼讲，兵事毕竟归于豪杰一流。气不盛者，遇事气先慑，而目先逃，而心先摇；平时一一禀承，奉命惟谨；临大难而中无主。其识力既钝，其胆力必减，固可忧之大矣。
　　一般人平常表现很不错，唯命是从，非常听话。但是不能担当大事，一遇大事，便手足无措。所以胡林翼特别强调，一定要气盛。
　　战胜对手有两次：第一次在内心中，气盛；第二次在兵场上。
　　我给大家举一个非常经典的例子。1946年，解放战争最困难的时候，韩先楚，新开岭战役开创东北战场，一仗全歼敌军一个师。他不是一次两次打得好，而是连续战场的感觉特别好，天生为战争而生的人。
　　许世友讲打了一辈子仗，最佩服的就是韩先楚。作战效能非常高，新开岭战役，他是纵队副司令，把国民党军25师围住了。纵队司令部下令往下面撤退，但韩先楚一个副司令，帽子往下一甩，说：要撤你们撤，老子不撤，能打下来，一定打败他们。
　　结果最后是副司令当了司令的家，硬把25师全部吃掉，成为了我们开创东北战场、一战全歼敌军一个师的战例。最后的决心在于几分钟的坚持，他坚持下来了。
　　抗美援朝，当时韩先楚指挥3个军，对手是美军第8集团军沃尔克，一个很猛的将领，欧洲战场第四装甲军军长，以凶猛强悍出名，有猛狗的称号，是巴顿特别欣赏的将领。1950年12月，在志愿军第38军猛烈追击下，翻车身亡。接着，1951年1月，韩先楚指挥志愿军3个军突破＂三八＂线占领汉城。
　　完全不是说拣弱的打。后来记者采访韩先楚，他讲自己的作战经验就一句话：对手不知道我的厉害。他们小看我了，我让他们知道知道我的厉害。
　　林彪后来讲：＂战术有千百条。头一条就是肯打。＂离开了肯打，全是白扯，全是玩概念。
　　所以我就经常讲，中国革命造就了韩先楚，这一代战将也改变了中华民族的习性。你像韩先楚把军装一摘，就是典型的老农民，大字不识几个，放牛娃出生。中国革命改造了他，他也改造了中国革命。
　　这就是我们讲将军是如何产生的。
　　再回过头来看《孙子兵法》讲胜的问题：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知己知彼，百战不殆。
　　我觉得这就是为将的制胜之道。从我们今天来看，这不管是对我们军队还是企业都非常有启发。
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　　结语
　　1947年，在中国人民解放军即将由战略防御转入战略进攻，历史性的转折即将出现时，毛泽东曾连问过4个＂敢不敢＂：
　　＂我们长期在农村打游击，敢不敢进攻大城市？进去之后敢不敢守住它？敢不敢打攻坚战？
　　夺取城市后，敢不敢把城市的水电气、粮食供应、交通全部都包下来，敢不敢负起责任来？＂
　　这就是一个气盛的问题。毛泽东讲，中国应当对人类有较大贡献。
　　这就是我们今天所有探索的最终目的。
　　中国今天一定要完成这样的转化。今天物质条件、环境好了，我们还需要决心和毅力，把身外之物转换成自己的东西。
　　世界上没有一样东西可以取代毅力。 才干也不可以。怀才不遇者比比皆是，一事无成的天才也十分普遍。连教育也不可以。这个世界上充满了学而无用的人。
　　只有毅力和决心才能使人真正具有价值。
　　今天我们非常幸运有一个如此强大的对手。小成功需要朋友，大成功需要敌人。我们千万不能睡着了，还得加班加点干，才能跟对手有所匹配。
　　他们不断在一旁提醒、警示我们，我们得先建立起强大的内心，很多事最终才可能变为现实。