中国中化董事长宁高宁总部该管什么？详解

　　传奇宁高宁：
　　中国中化控股有限责任公司董事长
　　中国中化控股有限责任公司是目前唯一以化工为主业、总资产和销售收入双双超过万亿元的中央企业。是由中国中化集团有限公司与中国化工集团有限公司联合重组而成，为国务院国资委监管的国有重要骨干企业，是世界范围内体量较大的化工企业。
　　宁高宁草根出身，年轻时候下过乡、当过兵、留过洋，回国后一步步从企业底层做起，先后执掌华润集团、中粮集团、中化集团。
　　根在大陆、成名香港、眼观全球，他是用资本整合产业链的探索者。他被誉为＂红色摩根＂，主事华润、中粮期间，他彻底改变了这两家央企的产业和资本结构，使公司规模都翻了数番。不喜欢别人给他＂并购之王＂的称呼，他自称是＂国企的放牛娃＂。他不断引导公司高层干部从＂国有企业干部＂向国际型＂职业经理人＂转变，他认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。
　　6月8日，宁高宁在讲话中表示，这次会议不仅是一个合署办公的启动大会，更是5月8日中国中化控股有限责任公司成立后第一个大进展，是两化重组后走出的实质性、关键性的一步。宁高宁对中国中化总部组织机构设置与定位进行了全面阐述，对两化发展历史、未来发展机遇和使命，以及公司面临的挑战进行了深入浅出的分析，对总部机构功能定位、核心职责提出全面要求，并对总部干部职工提出殷切希望。
　　小总部、大业务，开启创业公司使命之旅
　　历史是非常有意思的事情，它的起点和过程，每个人在当时的理解都是有限的，回头看时才能看明白。中化集团和中国化工两家公司都拥有独具特色的历史。两化联合重组成立中国中化这家新公司，不仅重新定位了公司，重新赋予了公司使命，而且使中国中化有更好的发展前景、拥有全新的战略方向。历史就是这么往前走的，一代人干一代人的事，每一代人都承担着这一代人的历史责任和使命。我们要打造世界一流企业，这是新公司的定位，也赋予了我们非常强的责任和战略使命。
　　这次总部整合，会把新公司带入到一个创业公司的阶段。为什么这么说？从战略定位来讲，我们有大量开发新产品、新技术和新市场的任务；从公司年轻程度来讲，公司本身才刚刚开始真正地在一个新战略之下运营。这是非常激动人心的事情，特别对年轻人来讲是一个机遇。
　　当前的形势和任务
　　毫无疑问，我们生逢其时。中国经济发展正进入新阶段，全球化工行业的发展态势、国有企业改革的进展，这些时代背景叠加在一起，都在呼唤在中国产生一家有引领能力和创新能力的大型综合性化工企业。未来十年，中国一定会有企业超过杜邦、巴斯夫、陶氏化学。这是时代的召唤，是公司千载难逢的机遇。在很多行业里，通过二三十年的努力和进步，已经有很多中国企业成为世界领先的案例。
　　中国中化现在的平台够大、基础够宽，具备这样的实力和条件。整个集团在管理效率提升方面潜力很大，包括资金效率、运营效率等，我们应该和同行领先企业对标，思考如何进一步提高效率。目前，公司主营业务处在上升轨道，上市公司也比较健康，所以从大形势来看，尽管处在创业发展过程中，但环境和条件让我们充满信心。
　　我们有四项任务：
　　一是做好两家公司的文化融合。不仅是貌合，还要心合；不仅是心合，还要神合，真正变成一家企业。统一认识、统一思想，目标、文化、战略、路径……所有方面必须统一起来，胸怀要大、眼界要高。英雄不问出处，以公平、公正、公心来实现共同目标是基本原则。从文化上来讲，高业绩的文化、与人为善的文化、阳光的文化、群策群力的文化、担当作为的文化，这是基本价值理念，我们以此来判断和培养最适合公司未来发展的人才。
　　二是要按照市场的标准、规则和要求以及业务基础，整合产业链、协同上下游。组织结构方面，希望以扁平化、高效率、直接管理为原则。产业业务方面，以产业链、创新、效率为原则。上市公司方面，充分发挥上市公司作用，通过市值、市场来评价、激励。战略方面，特别是行业战略，尽量少留中间层，不在大集团之下形成多元化小集团。产业形式方面，做到规模化、合并同类项、园区化发展，业务布局贴近市场。国际化方面，注重海外企业与中国市场和研发的协同。未来，我们希望变成更贴近市场和终端客户的公司，这种往下游走的发展趋势蕴含很大价值，对我们也提出了更大挑战。财务方面，上市、现金流、效率，所有发展都将归结到财务指标上。团队方面，做好国际化人才、人才国际化的激励评价机制等。商业模式方面，做好协同发展、上下游发展，只有协同才能创造出高效率，特别是化工行业最适合协同，上下游联系很密切。要技术最好、成本最低、质量最好，价格最优，如果没有这样的产业链条，未来就没有生存力。
　　三是关注财务指标。首先要分清哪些＂目前表现一般的＂资产可以更好地发展，清晰定义、做好管理，找到有创业精神的人和团队去真正解决问题，这对年轻人来说是非常好的创业机会。同时，要确保业绩的稳定发展。主营核心业务的健康发展是最重要的事，我们可以结合波士顿矩阵方法，运用行业、盈利、前景等把业务分类，并最终通过上市公司的发展，使中国中化真正成为发展空间很大的控股公司。
　　四是建立新的架构、商业模式、管理体制和管理团队。如今，公司面对的是国际化、科技驱动、多元化的竞争市场，要求公司必须具备新的体制。总部职能部门完成整合后，必须发挥主观能动性，主动思考问题、调研问题并提出问题解决方案。关于企业改革问题，试点工作要继续推进。企业整合和改革应该是同步的，包括业务、供应链、商业模式、研发投入、团队激励和工作热情的全面升级，同时把握工作节奏与分寸。两化业务整合必须取长补短，同时升级商业模式，一是致力实现整体协同，二是要加强核心产业链的竞争力。
　　＂两步走＂实现目标
　　为了达到目标，工作要分两步走。第一步是定位，应继续明确和加强集团职能部门的定位及能力。职能部门的功能和定位应服务于业务的发展。第二步是未来的整合。此次总部职能部门设置强调了未来发展的创新性、队伍的年轻化和管理的平衡，同时也着重强调了党的领导、纪律的监管和队伍建设。
　　公司应推广＂小总部、大业务＂模式，规范总部作风，充分理解和支持一线业务。该模式应思考总部的效率和成本，总部的业绩和全公司的业绩如何实现有机挂钩。
　　中国中化总部一定是战略管控型的，最终管理的节点、核心点、利润点都落在各经营单位。对总部而言，如何创造好的环境、提供好的政策、进行适度的监管，使每个业务单元、专业公司都更好地发挥作用，是最主要的任务。
　　总部应该管什么？
　　在当前战略管控型的架构下，中国中化总部最基本的原则是坚持党的领导，坚持党建引领，管好大的政治方向、管好整体的定位，使国有企业做大做强做优。在此基础上，具体从八个方面开展工作。
　　一是管战略，即集团整体的战略和每个经营主体的战略。所谓战略就是战略定位方向，也包括速度、风险、规模。每个事业部、专业公司的战略要符合集团战略。
　　二是管预算和评价。预算、评价，不是简单计数，而需要日常跟踪并根据差异不断纠正并解决问题。
　　三是管人和团队。经营单位的人事任命、评价，以及团队搭建，都是重要任务。同时，总部职能部门的表现也需要被经营单位评价。
　　四是管财务。包括财务政策、现金管理、融资等。
　　五是管审计监督。重点是财务审计和巡视，这是其他工作的保障。特别是公司规模扩大后，审计的水平和力度要进一步提高和加强。
　　六是管协同。资源的统一利用、商业模式的整合对我们而言非常重要，很多国际化工巨头都是我们的老师，要多研究、多学习。
　　七是管数字化。当前公司数字化程度还比较低，下一步还有很大发展空间。这是一个长期任务，需要提到较高的位置上来。
　　八是管创新和研发。这里的所谓＂管＂是指＂促进＂。当前我们的科研基础还有待加强，必须群策群力解决这一关键事项，这也是创业型企业的一个特点。
　　对总部工作的九项要求
　　（一）必须认识到企业的中心工作是发展好各项经营业务。我们的大目标和出发点是一致的，即建设世界一流的综合性化工企业，任务艰巨、使命光荣。需要提高政治站位，树立大局观。总部的监管、审批、评价等工作都是为了达到共同的目标、提升公司竞争力。
　　（二）要具备专业性。总部人员要加强学习，真正深入调研，提高专业水平，超越泛泛的行政管理做法，这对于中国中化的总部职能部门是非常重要的。
　　（三）要系统思考解决方案。化学是特别系统的科学，从元素周期表到化学物质的反应，我们公司管理也是一样，由于目前所处的发展阶段和行业特点，建立系统的思维模式对我们尤其重要。
　　（四）要协同沟通，上下沟通，内外沟通。协同无处不在，不仅是产业链之间的协同，还有区域的协同。比如通过协同，可以来扩大公司在某个区域的整体影响力。
　　（五）要提高服务主动性，多提建议，多做参谋。今天任命的各职能部门负责人相对都比较年轻，一定要有服务意识。有一句话叫＂低到尘埃里，开出花来＂，意思就是要和业务真正融为一体。另外，要认识到集团的战略调整、创新方案、改革思路不是某个人提出来的，是事业部/专业公司、业务部门在经营过程中产生的好想法，由他们提出来，被领导采纳或者支持了，这才是健康的工作机制。
　　（六）要严格监管方式，管理要有章法。比如，我们管业绩不能只管表面，还要管现金流、管风险、管运营质量。管理的章法很大程度上能在报表上显示出来，报表的设置能够充分体现出管理思维和管理水平，能够通过一个图表把一连串的数字或者现象准确和全面地表达出来，是非常高的水平。报表只是一个小例子，每个部门在管理中对于章法的好或者不好，标准要很清楚。
　　（七）要改进流程、提高工作效率和专业度。职能部门负责人要好好思考，总部的工作流程如何改革才能彻底贴近市场、提升运营效率，这也是我们整合的成果之一。
　　（八）要进一步加大创新力度。创新不是仅有技术创新，还有管理模式的创新、沟通方式的创新、评价方式的创新、激励机制的创新等等，来推动业务进步。如果没有找到创新的好方法、好体制，就不可能有＂科学至上＂的领军企业。当然，这个过程不是一蹴而就的。我们必须要有前瞻思维，特别是总部人员，是公司的大脑，掌握整个公司的大方向，影响整个公司的文化，必须树立一个目标。
　　（九）要有突破性的改革意识。从整个集团来讲，开展适合大目标的改革变成各个职能部门非常重要的任务。所谓改革，就是做得更好，更能够调动大家的积极性，更有效率，工作成绩更好。只有这样，我们才能真正做到＂科学至上＂，建立有核心技术、市场意识很强、在国际上有竞争力的可持续发展的公司。