企业文化励志文章精选3篇关于企业文化的励志美文

　　企业文化是企业中不可缺少的一部分，企业文化可以提高员工的文化素养，形成凝聚力。以下是品学网小编为你整理的企业文化励志文章，欢迎大家阅读。企业文化励志文章篇一：要做大事，永远不能埋怨
　　这两天，联想控股在香港正式开始了全球路演，外界给予了这家30年的企业极大的关注。看到这些报道，我的脑海里不由自主地浮现出20xx年前，我陪同中科院周光召院长第一次去参观香港联想时的画面：在香港柴湾非常破旧工业区，一个拥挤杂乱的小楼里，柳传志在一群穿大裤衩、光膀子的工人忙碌的身影中，给我们讲联想未来国际化的梦想。
　　这些年当中，也经常有人问我同样的问题：如果当时你没离开中科院，好好做你的处长、走你的仕途，你的人生会怎样?
　　1、要做大事，永远不能埋怨
　　回答这样的问题，还是从1992年和柳传志一起坐火车硬座的经历说起。
　　1990年，我正式离开中科院加盟联想，先是在总裁室工作，从柳传志的助理做起。后来因为要派到香港联想工作，所以几乎将联想当时的各个部门都实习了一遍，工厂做过，也卖过打印机。当时做的也都是一些小事，和我以前在中科院经常接待诺贝尔奖科学家、接待高级别的外宾相比，真是有很大的落差。
　　1992年，我陪柳传志从深圳到广州出差，当时的条件，只能坐硬座。就在那个咣咣铛铛的硬座火车上，柳传志和我讲了很多如何适应企业工作的心里话，直到现在，那个场景，那些可能影响我一生的话，我都无法忘记。
　　在大家眼里，我是“资产阶级小姐闹革命，从城市到延安”，关于我在中科院时从处级干部升任副局级干部时遇到的困扰，柳传志也是很清楚的。
　　在拥挤的火车上，柳传志对我说：“雪征，你要知道企业做事情是以结果来考核人的，不是考核过程。面对结果与过程，任何时候都不要埋怨。不要埋怨领导，不要埋怨环境，也不要埋怨对手或者你的同事，你只能埋怨你自己做得不够好。”
　　柳传志还说：“企业和体制内最大的不同，就是企业是为了做事而做关系，不是为了做关系而做事。我们做的事情是我们的事业，如果把这个想透了，你就不会觉得委屈。”
　　柳传志在中科院时一度调到科学院的干部局工作，但很快就发现自己不适应这个工作。柳传志说，当时他有两个选择，要不好好做下去，也会做得很好，要么就离开，但是他绝不会坐着这个地方又不干事还发牢骚，这是没有用的。
　　这些话对我的启发是非常之大，甚至彻底扭转了我对很多问题的看法，包括后来在联想工作的20xx年，我都把这些话当成座右铭。那次漫长的硬座之旅，使我终身受益，而两年之后的1994年，柳传志也用他的亲身经历，再次让我在实践中懂得了这些话的真正含义。
　　当时，联想准备在香港上市，需要得到有关部门的批准。当时红筹上市在香港的不多，大概也就那么两三家，真正实现上市真的是一件很困难的事。
　　在一个寒冷的冬日晚上，为了向一名负责相关工作的处长汇报工作，柳传志带着我和另外一个同事在冷风中等了将近3个小时，天那么冷，但是柳传志一直乐乐呵呵的，没有任何一点埋怨的意思。他还一度怕我们饿着，让我们去吃点饺子。因为怕错过和处长汇报工作的机会，我们还是没有去。
　　还有一次是在香港，也是为了向相关人员汇报情况，柳传志带着我在酒店大堂等了很久很久。最后，终于争取到了说上几句话的机会，其实就是这个人从酒店门口走到电梯间这短短的不到一分钟时间。
　　后来，每当说起这些细节，柳传志总会和我说，雪征你千万要记住，我们是要做大事的人，永远不能埋怨。中国有句古语，“上善若水，水善利万物而不争”。在和柳传志共事的20xx年间，我经常会想到这句话。也是在这20xx年间，柳传志用这种“做大事、不埋怨”的态度，化解了一个又一个狂风巨浪。而我自己，也在随后的工作中真正感受到了这种心态的好处。
　　1997年前后，香港联想出现财政困难，在我几乎每天都要往返于各个银行之间算利率、争取贷款的时候，我真的没有一点难受，也从不觉得委屈。后来，联想并购IBM PCD，需要国内6个部委都一致通过，虽然工作量巨大，但是我心里很坦然，我的动力，就是要把事做好。
　　即便是到了现在，我离开联想集团从事投资工作，每当遇到困难的时候，我就会想起深圳到广州的那辆火车上，柳传志对我说的那句话——我们是要做大事的人。
　　2、何为“带队伍”
　　与柳传志工作过程中，他的一次发怒让我彻底知道了何为“带队伍”。我还在中科院工作的时候，别人总和我开玩笑说，马雪征上至副下到车老板都能聊得来，扫地购物办签证，样样都很精通。反正是很多小事儿我都能做，也喜欢琢磨。
　　到香港联想工作后，虽然柳传志经常讲搭班子、带队伍，也多次提出希望我能够多带队伍，不要太陷在各种小事里，但我没有特别放在心上。
　　有一次，柳传志要去内地出差，我又很麻利的帮他订好了酒店和机票，还做了签证延期等工作，完成后，我愉快地跑去和柳传志说，机票酒店都订好了，如果需要，我可以和您一起去，如果不需要，工作也都已安排好了。
　　柳传志这次是真忍不住了。他很严肃地和我进行了一次谈话，几乎拍了桌子。他说，“雪征，我真的希望你能多花点精力去研究如何带一个团队去打仗，将来公司有更多工作需要你去处理，希望你可以承担起更大的任务。”
　　说完之后，他竟然非常坚决地让我把机票和酒店全都退了，让秘书重新订。当时香港联想还是家小公司，大家都非常节省，退订机票要承担不少损失，我和柳传志说，就不用这么费劲了，有和秘书解释的功夫，我自己早就订完了。
　　我永远记得当时柳传志坚毅的表情，他毫无商量余地的说，“这次必须这么做!”
　　他希望通过这样的坚决，让我深深记住要提高自己的站位，做更大的事。后来只要谁和我提起订机票，我就会本能的全身一激灵。我也在那一刻，知道了柳传志的良苦用心，也知道了“带队伍“，心中要有更大视野的真正含义。
　　后来十多年以后，在我牵头进行收购IBM PC的谈判，我们100多人的谈判队伍，进行了13个月的谈判工作，最高峰在香港的会展中心开了13间房，分成13个谈判小组，整体进行的非常顺利，没有走漏一点风声，现在想来，如果没有当初柳传志那次退机票事件的一记重锤，我真的领悟不到带队伍、调动每个人积极性的真正含义。
　　3、关于职业经理人
　　除了这次退机票事件让我记忆犹新外，还有一次是关于“职业经理人“的讨论。
　　当时应该是20xx年左右，联想内部有一个高层的会，讨论“职业经理人和公司主人“的话题。当时，柳传志问我，“雪征，你认为自己是职业经理人还是公司主人?”我回答说，“我是职业经理人啊。”因为，我当时对职业经理人的理解就是“诚信和专业。”
　　柳传志告诉我，他对我不是这个要求，他是要我“把命放进联想”，希望我真正以主人的态度去做这份事业。当时，虽然我没怎么反驳，但是我还是觉得自己没有什么错。做一个诚信、专业的职业经理人有何不对呢?
　　多年以后，当我站在柳传志身后，看到他一次次以公司主人的心态，带领联想度过一个又一个难关，帮助联想攻占一个又一个高不可攀的山峰，使很多人实现自己梦想的时候(包括我自己)，我才真正明白柳传志那番话的真正含义。
　　在离开联想的这几年中，我自己做投资业务，更加明白“带队伍“、”以船主的心态做船长“对于一个公司的成长是多么重要。企业文化励志文章篇二：公司倒闭的5大征兆
　　1、无大将可用
　　“千军易得，一将难求。”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了，1个亿、10亿，甚至上百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败不短了。
　　三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多的中小型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干，却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。
　　因为这样的老板虽然能力很强，但是在没有大将的情况下，往往战略清晰，战术失误。更可怕的是，在这样的企业中，就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样，老板的旨意成了企业的发展方向，最终会给企业造成失街亭的危险。
　　没有大将，企业就没有跨越发展的机会。
　　2、中层无能
　　比没有大将更可怕的是企业的中层没有思想、十分无能。在我走过的企业中，中层无能的企业至少在中国占据60~70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有4~5年，却不知道，80%的企业失败都和中层无能有关。
　　三鹿的失败，很多人说是质量问题，而熟悉三鹿的人都知道，是中层问题。中层是市场到高层的连接带，也是执行和解决市场问题的核心力量。如果这个层级出现问题，可以说，企业距离关门的日子就不远了。
　　3、一线腐败
　　在一个中国式的企业生态中，腐败似乎已经是一个普遍的问题了。如果一个企业家遇到了正直的大将和中层，那么我告诉你，你肯定是祖上显灵了。
　　好比快消品领域，腐败很常见，有和经销商吃公司费用的，又兼职给别的企业打工的，有还自己开店的，有费用作假的，损公肥私、吃里扒外的，有内外勾结的等等。
　　4、只开会不决策
　　有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。天天在开会，天天纸上谈兵谈兵，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。
　　5、老板爱听奉承
　　今天成功的企业家中，谁不爱听奉承?问题是，多数成功者能够分清楚什么是由衷的赞美，什么是奉承。
　　喜欢奉承的老板的下属一般有三个目的：一是从你那里要拿到利益;一是要给你进谗言;一是要架空你。可以说，这样的企业未来在哪里?企业文化励志文章篇三：成功的领导只做两件事
　　管理者，只需也只能抓重点
　　每一位老板都对自己公司的未来充满想象，五年后怎样?十年后如何如何?有没有这样想过?想过之后呢?你有没有行动?行动了吗?你有没有坚持?有没有坚持不下去的时候?你是调整了前行的方向还是九头牛也拉不回来?可能老板们都经历老家，在这里我不是想对此做出对与否的评判，因为商业的路上总是风险与机遇是并存的，坚持没有错，但我要指出的是，你作为老板，一定要知道理由?这个理由必须是正确的，为了得到这个正确理由，老板就要做好两件事。
　　知行策划营销顾问机构有一项服务专为中小企业提供市场部外包，为中小企业解决了老板的首要问题。在成功服务后我们总结发现：成功的公司老板只做两件事。而不成功的老板却在忙，忙着做很多事情。要做好哪两件事呢?
　　第一：要对市场信息中包含商机的超级解读能力。
　　解读的目的是为了管理，老板随时要对身边所发生的人或事，结合公司经营进行合理分析和判断，也就是说独立思考，不管是行军，还是吃饭，不善于思考就会失败，船行的速度在于水的推动，但是明确方向是一个舵手要做的事情。上面千条丝，线下一根筋。任何商机和危机都不是一下子就扑面而来，它的起初也很平常。老板要站在公司的立场上，不断的与市场信自己的对接，修正自己的经营策略或是迎机赶上。
　　如：你了解身边的市场环境吗?知行策划认为现在的中小企业经营状况并不好，通过分析调查我们可以获得几点重要信息：
　　1.经营环境复杂多变，行业竞争持续加剧;
　　2. 营业额上升，利润并未随之上升;
　　3.劳动力和生产成本上升;
　　4. 各行业之间差异明显，专业服务业最具发展潜力;
　　5. 企业经营面临转型与挑战;
　　6. 管理问题普遍存在;
　　7. 劳动力结构性短缺还将延续。这些问题很多公司肯定有，那么，贵公司认为该如何应对?想过没有，应对没有?我们不妨来理一理，排个序。从最迫切开始，可能有些问题是并存的，也可能有些问题是长期的，统筹规划。
　　还是举例子吧，有一家美发连锁客户，就遇到以上的第二个问题，在市场大环境下，不管他如何努力，利润额上升是很难的，不是说“不亏就是赢利吗”?老板问策于我，我答之，是不是非要在主业上突破呢?后来有一个机会该老板学会了活学活用：他把一种类似车载媒体的视频嵌在美发的台子上，向一些美发用品供应商提出，广告位招商，专门播放美容洗发的广告片，很有创意吧。
　　第二：要学会整合资源，知道“合能赢能大，独会小会死”这个原理。
　　《赢在中国》王利芬说：第一次创业不靠资源绑定的朋友们：如果你的公司活了三年，你的身体挺好，你就不错了。想一你的公司为什么难?就是因为你公司没有有效资源可以放大，光有客户资源是不够的，还要有上下游资源，非同行、甚至媒体、政府方面的，资源就像一句俗语：“书到用时方恨少”。现在全球都在资源整合，北京20xx年奥运会有多少公司与其整合，可口可乐、微软、雅芳等外企在中国都有一个专门的公关部，目的是为什么?就是专门做资源整合。过去的那种小农观念是不行的，从“坐商”到“行商”，现在市场的开放性和机遇性很强，抓住了公司就能翻身，一下子与同行拉开距离，一个月就可以上一个台阶。作为公司老板，要时时警惕，时时应对。例如有一家小印刷厂与一家办公文具公司联合印刷便签本，向周边的写字楼公司长期免费派发，封面是印刷广告，封底是文具广告。双方都各用利用自己的优势资源，成本控制得很低。在对手等客上门时，他们却已经建立了稳定的客户群。
　　知行策划认为作为创业公司至少要整合三年，执行三年，第一个三年是盈利模式的探索，也是尝试犯错的三年，就是要通过不断整合和善变，若能找到持续可规模的盈利就是胜利。第二个三年是稳定模式、打造团队、优化流程、制度化且形成独特公司文化的三年，做好执行力。所以说，创业老板们，你有充足的时间去学会整合，不善于整合，你公司就不会有后面三年。
　　我在这里要强调的是：中小企业最好以整合营销资源为主，要双方双赢，互利互惠。再举个例子： 一家公司新产品总打不开市场，老板有一天发现某处广告位长期是空的，就与广告公司联系，在上面打出了一则广告：“全市最贵的广告位，1000万元/年。”一下子这个广告引起全市的关注和议论，一个月后再打出一则广告：“该广告位已经预定，下个月发布”，这更引起全市人的眼球，一个月后，这家公司在这个位置上为自己的产品打出了自己的广告。新产品一下子打开了市场。几个月后这个广告位以高价租了出去。