联合利华成功之道

　　联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1920xx年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
　　早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销产品。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。限于当时的生活水平，使用“力士”香皂被年轻人视作“开放”、“时尚”的象征。至今“力士”是中国销量第一的香皂。
　　上海联合利华有限公司自1987年12月正式投产以来，企业规模不断扩大，产品品种年年增加，经济效益日益提高。产品品种从初期单一的力士香皂2种规格发展到1996年的四大类72种规格。地址为上海市杨树浦路2310号。公司现已发展成为全国著名的日化产品企业，连续六年被评为外商投资先进技术企业，并荣获94年度全国外商投资双优企业称号。1995至1996年度被列入全国500家最大外商投资工业企业行列。
　　自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。
　　上海联合利华联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国;而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场;同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。
　　联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科技人员;着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。
　　20xx年9月22日，由上海轻工控股(集团)公司和国际著名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点，都市型工业的一支生力军。”英荷联合利华公司是上海轻工控股(集团)公司的重要合作伙伴。近几年来，双方共同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4家合资企业。为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公司，其年销售额将超过40亿元。
　　19世纪90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(联合利华的前身)的创始人，为他具有革命性的新产品—Sunlight香皂制定了产品理念，即“使清洁工作变得更容易，帮助妇女减轻家务负担，促进健康，焕发个人魅力，让我们的使用者生活更美好”。这一新产品在维多利亚女王时期的英国普及了清洁与卫生的观念。
　　这些概念在提出“企业使命”之前早就已经提出了，虽然他们的语言，还有当时认为只有妇女做家务的观念早已过时，但他们的理念仍是我们现今企业的核心。
　　联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活，比如帮助人们减少花在家务上的时间;增加食品的营养;使品尝食物成为享受;让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。
　　19世纪末期，联合利华的前身企业为工人开设职业培训;为消费者开发的新产品获得社会广泛好评;普及卫生和个人的清洁护理;在食品中添加维生素，用以改善食物的营养…所有这些在今天看来都已不再是新鲜事物，但在当时却是领先一步。
　　今天，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化，‘以企业行为的最高标准对待我们的员工，消费者，社会，乃至于我们所在的整个世界’。这些年来，我们发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料;保护环境;支持当地的社区等等。
　　主要产品
　　联合利华是世界上生产快速消费品的主要企业之一。以下是联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产品的近况介绍。
　　食品类
　　20xx年购入的bestfood百仕福使联合利华在调味品界处于领先地位。现在，家乐是联合利华最大的食品品牌，它遍及100多个国家，销售额达到23亿欧元，产品涵盖汤类，肉羹类，调味酱，面条和现成膳食。
　　在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场，联合利华处于领先地位。比如，联合利华有荷兰的Becel(品牌)，英国的Flora(品牌)。为了满足消费者对于健康食品的追求，联合利华特别推出了含有降低胆固醇的成分的涂抹酱。在橄榄油市场，联合利华的地位仍是举足轻重，最重要的品牌莫过于Bertolli。为了吸引地中海口味的消费者，联合利华特别推出了Bertolli意大利面酱和调味料。联合利华是全球主要的冰激凌生产商，我们的品牌有：欧洲的Algida和Wall's (在中国叫“和路雪”)，美国的中高端品牌Ben & Jerry's。我们不断创新，发展出冰淇淋的迷你新包装。联合利华是全球最大的茶包生产商，品牌有立顿和Brooke Bond。
　　在中国地区20xx年所经营的食品品牌目前分为：超商普通大众类(调味品，茶，冰淇淋)和餐饮业的饮食策划类(调味品，茶)有knorr家亲，lipton立顿，walls和路雪，skippy 四季宝品牌。
　　日化类
　　在全世界大多数地方，联合利华都是家用洗涤和个人护理用品市场的主导者。
　　包括comfort金纺、omo奥妙，cif等在内的联合利华许多的家用护理产品都是市场上的领头羊。在个人护理用品领域，联合利华的洁肤产品，除臭剂和抗汗剂在国际市场有着不可动摇的地位。
　　联合利华全球个人护理用品的主要品牌有dove多芬，lux力士，ponds旁氏，clear清扬，Axe(中国大陆地区LYNX) ，舒耐Rexona，Sunsilk(夏士莲中国大陆地区英文为hazeline)通用商标Vanseline凡士林也是联合利华旗下品牌。该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的20xx年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百七十。该企业在20xx年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列121。20xx年最新联合利华品牌：男士个人护理品牌Lynx凌仕效应，家庭洗涤品牌Cif 晶杰。
　　人才培养
　　“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。
　　在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。
　　“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。” 联合利华大中华区总裁薄睿凯(Frank Braeken)说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。”
　　与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。
　　极限式培养
　　在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。伦敦商学院教授John A. Quelch和Helen Bloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。
　　“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被‘淹死’。不过在联合利华，企业会帮助被‘扔进水里的人’不被淹没。”
　　联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划(由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升)，以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。
　　“对于每一位员工来说都应有发展的机会，但我们还应该做到的是，尽早发现高潜质的经理人。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养。给他们最有挑战性的工作和机会。”薄睿凯说。
　　John A. Quelch和Helen Bloom已经发现，在联合利华出现了一种新趋势，即国际化职业发展培养开始在比以前更年轻的经理人中实施。现任联合利华中国区财务总监吴莉敏20xx年5月调到新加坡。当时她刚刚毕业四年。在新加坡吴的工作是内部审计，包括亚太区的国家去做风险、内部控制相关的审计。20xx年年初回到中国，调任食品业务集团商务经理，后升至商务总监。
　　“我们这么做是因为更年轻的经理人比他们的前几代同事更加国际化导向，比如他们掌握的语言、旅行的经历等等。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作。”前联合利华薪酬及行业关系经理解释说。