王石打造千亿万科背后的取舍之道

　　人的一生都会经历过两难的选择，既然选择了就有取舍。
　　选择总是要经过煎熬，有时候就要放弃对过去所拥有的或所适应的。一个商人总是在对权力、财富、感情的取舍之中。
　　这其中的故事，可能会给我们的企业更多的借鉴意义。比如我们熟悉的万科和他的创始人王石。
　　一家靠倒腾玉米起家的中国最大的房地产公司，靠什么完成了连续十余年稳健的发展？在几经政策波动、宏观调控的政策影响下，什么让万科不仅活下来，还能够不断壮大自身？万科董事会主席王石对于取舍二字，用万科的经历做了详尽的注释。
　　超过25的利润不做
　　每一个卓越的商人，都会看到很多市场机会，如果说为了200的利润资本家敢于拿性命做赌注，王石显然不属于此类人，他显得那样的保守。
　　ldquo；我非常同意你的取舍问题，实际上我们不是没有机会，而是机会太多，不是你会失败，而是你会获得各种各样的成功，什么都赚钱，这时候你反而会发现那些进入世界500强的公司，他的成功是他取舍的结果。rdquo；王石语言中既有思考，也很有感情。
　　事实的确如此，如何使ge这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展？在杰克middot；韦尔奇接任通用电气ceo的头两年，他出售了71项业务和生产线，其中包括中央空调业务、家用电器业务等ge以前起家的业务。几年中，杰克middot；韦尔奇通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。
　　战略取舍的结果催生了韦尔奇的ldquo；数一数二战略rdquo；，而这种取舍，也令通用具有了ldquo；在世界范围内独一独二的业务，即使10年后都不会落伍rdquo；。
　　虽然人们会问ge坚持ldquo；数一数二rdquo；的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会？ge在诸多商业机会中的取舍是近乎直觉的悟性还是审慎的理性抉择？ge在20世纪80年代所取得的傲人业绩，高速的发展，得益于ldquo；数一数二rdquo；战略的实施。
　　同样，在王石看来，万科的稳健发展，同样得益于取舍之道。
　　ldquo；万科曾经做过进口录像机的生意，利润达到200300，这种超额利润使得许多公司都挤进这个行当，供过于求，利润急转直下。我对19841992年的贸易做过统计，赚钱的用黑字表示，赔钱的用红字表示，结果红字多过黑字。这说明市场很公平，之前你怎么暴利，之后你都要给我吐出来。rdquo；
　　此后，王石提出万科超过25的利润不做。在那个屯地就能增长利润的年代，万科坚持快速开发，而这也让万科躲过了更多的危机。同时在1998年，万科开始了一个舍弃的过程，退出了很多赚钱的行业，而现在被房地产界广泛提及的减法，万科早在7年前就已经开始了。
　　人生中的三次放下
　　在王石看来，能有所放下才能有所坚持。几十年的人生经历，让王石记忆犹新的也始终是那三次人生中的放下。
　　ldquo；1983年，我第一次放下。rdquo；那一年，王石33岁，当过兵，做过工人，在政府机关工作了三年，有阅历，有信心。那时的他不甘平庸，有野心。
　　1983年5月7日，王石坐火车抵达深圳，丢下过去，准备开始一番全新的事业。
　　机缘巧合之下，王石在深圳的事业越做越红火，用他的话说，ldquo；一直粗放式地赚着钱rdquo；。
　　直到1988年，他有了人生的第二次放下mdash；mdash；在推动完成了当时还名为深圳现代科教仪器展销中心的万科进行股份制改革后，放弃自己的个人股份！
　　1988年3月1日，随着深圳市政府红头文件的推出，诸如城建开发集团、物资总公司、石化总公司、赛格集团一般规模的六家深圳大型国有企业先后进行股份制改革。王石所在的深圳现代科教仪器展销中心也积极响应国家政策。
　　ldquo；直到今天，很多人仍然会问起我当初的决定。我始终要说的是，我从来没有认为自己做错了。首先，股份制改革的动机并不是将企业据为己有。从制度创新的角度来说，改革符合市场规律。我希望将企业做成股份公司，是为了让更多的公众参与到公司建设中。第二，我不知道如何打理巨大的财富。我承认，来深圳创业最初的动机的确是为了淘金。但是，有一天，当我突然需要面对巨大的财富时，我还真有些不知所措，也没有安全感。名利之间只能选择一项，或者默默地赚钱，或者两袖清风地做一番事业。我选择后者。掌管财富的基因，我看是不具备的。自己还是把职业经理人的工作做好最重要。rdquo；
　　1993年5月28日，万科发行b股。紧接着的6月，中国的宏观调控随之展开。
　　ldquo；当时，万科决定只做房地产，不做其他项目真是下了狠心的！可以说，这是我人生中面对的第三次放下。当时国家进行了宏观调控，房地产市场的大环境极端不好，而你还要放弃其他可能带来大利润的项目，这要大魄力。可以说，专攻房地产项目成为1993年万科的战略决定！rdquo；
　　此后，万科的地产项目如雨后春笋般冒出来。在风雨飘摇中，万科脚步稳定地向前迈进。