刘宝林首富更多的是责任

　　能采访到刘宝林极为有幸，而过程则甚为艰辛。从预约获首肯到时间冲突所致的委婉被拒，再到最后时刻的峰回路转。10月26日晚，与省委一墙之隔的“政协委员之家”，“咯噔”一声，门开了。记者终于见到了连日来忙碌于幕后台前的刘宝林，双方均未料到，这次来之不易的独家专访，一聊就是三个多小时，完成两个子日的跨越。整个采访，只身赴约的刘宝林都滔滔不绝，其间甚至没喝一口水。
　　操着一口普通话的刘宝林，语调里仍有着抹之不去的应城“味道”。聆听时，他会手托下颚专注凝神，描述时则挥动双臂谈笑风生。受访的当事人，无论同业者抑或朋友，都众口一词地认可他的诚信老实。相比于其他上市公司的老板的谨言慎行，无所不谈的刘宝林在没有工作人员陪同下的畅所欲言着实印证了他朴实忠厚的为人。然而，这份特质下的他，在生意场上，又可以做到分粒精算，不失方寸。
　　关于上市：“高市盈率得益于团队和机制”
　　《鄂商》：九州通创下65倍的高市盈率，您认为有哪些因素？
　　刘宝林：医药流通业中，都是国企一统天下，我们是民营企业，但民营企业也有一些优势。首先，管理团队的责任心大，高效率低成本。其次，我们的激励机制比较灵活，比如我们63个高管都是我们的股东。因为是股东，他们有很强的归属感。他们的责任心和创造性都不一样。再次，我们的创造性。我们在医药行业的物流信息技术是绝对领先于整个行业内的。比如说我们有11套自行开发的信息管理软件、医药物流管理软件、仓储管理系统，这在国内都是领先的。而运输管理系统、设备控制系统，更是绝对领先的。
　　《鄂商》：上市以后对你在管理上，前后肯定有变化，会有大的变化么？
　　刘宝林：我们本来就在调整，我们又请了一个咨询公司，在国内小有名气。这个咨询是全方位的，我们还没上市之前，咨询公司就请好了。咨询公司已经做了一半，还有两三个月就做好了，从战略到人力资源管理、组织架构、业务体系做一个完整的管理体系出来。
　　《鄂商》：上市之后最想做什么？
　　刘宝林：最想看怎么做让企业健康稳健地发展，获得更多利润回报我们的投资者，因为投资者太信任我们了，给了我们这么高的市盈率。
　　《鄂商》：外界认为九州通是内涵式增长，很少对外收购，上市后，未来有收购计划么？
　　刘宝林：我有34个物流中心，现在还有6、7个物流中心在建设当中，还有几个要改造的，现在是13个工地在施工，招股说明书上写7个工地，在同时施工。
　　这么多年来我做企业很少收购。我都是自己买地自己做的。不是我不想收购，也不是我不会去收购，我反复算账，只有我自己做物流中心最合算。以往内我收购一个公司，他们的物流信息技术几乎是空白，管理相差太远，收购过来不是很有价值，网络也不是很健全。所以我一个小办事处就抵过它的网络了。它没什么价值，报价还很高，最少十几二十倍市盈率。
　　当然，现在，我也在研究我再去怎么收购。如果收购企业，会针对我们的短板，比如长于医院系统物流的企业，或与我们的新兴业务有关的。
　　《鄂商》：您提到新兴业务有哪些？
　　刘宝林：中药、医疗器械、电子商务还有增值服务及零售连锁，这些都没有违背我的主业，跟我的主业有联系的。我只做跟终端相关的，我要突出主业，它整合的风险要小些，也轻车熟路。
　　关于管理：“统一高管的思想是主要工作”
　　《鄂商》：现在还跟高管谈话么？
　　刘宝林：我们经常沟通。高管跟企业思想吻合很不容易。特别是“空降兵”，来的时候有很多不融合不适应的地方。这是一个需要磨合的过程，我的工作就是跟他们真诚地交流和谈心，为他们做服务。
　　对于公司核心的人才，我经常和他们保持沟通。他们吃的住的家里生活有什么困难，我都尽最大的努力关心他们呵护他们，他们工作上有什么障碍，我都尽量帮他们协调解决。只有这样才能充分调动他们的积极性和创造性。因为我们是服务行业，一切都是为了做好服务。
　　《鄂商》：日常的管理，除了和高管谈话，还有哪些是你必须做的？
　　刘宝林：我主要管人事，主要是高层管理人员，其次就是接待，再是战略方面的事。
　　《鄂商》：外界看来，九州通大量聘请湖北人，成为“湖北人模式”，您怎么看？
　　刘宝林：武汉的人才还是很多的，大专院校很多，武汉的孩子还是很聪明的，湖北人还是不错的。再则，湖北的人力成本相对较低，在北京、上海，这样的大城市，我们比较倾向湖北人。
　　《鄂商》：提到您的公司，不得不提您的四弟，法律出身的刘兆年，他在您公司扮演什么角色？
　　刘宝林：他主要在管理体系上帮忙，比方说公司的章程，制度的建立，特别是股权关系的确立，起了很大的作用。
　　《鄂商》：那么战略性的决策是您决策的么？
　　刘宝林：战略性的决策我们是商量的。最开始没有战略性决策，后来我们决定是以零售为主还是批发为主。我们选择了做批发没有做零售。
　　关于未来：“九州通要做百年老店”
　　《鄂商》：十年中国变化太多了，没有动摇过么？
　　刘宝林：没有想过，曾经只是想过要去搞药厂，后来供应商不高兴，就没有做了。家里人要我去做房地产，好多人都说过。我们就说，医改的预期，我们做物流，把这一块做好就不得了了。
　　美国的麦凯森销售额是一千二百多亿美元，美国前面三家就占到市场份额的96%，前面三家每家都超过一千亿美元。日本五家就占了85%。他们的企业历史最短六十年，最长一百多年历史，非常稳固，想去撼动也不可能。
　　我看中的是我想做百年老店，把系统建立起来后，谁想撼动你都不可能。中国人的用药连美国人的十分之一都不到，这个行业有巨大的空间，再一个中国的市场还尚不成熟，这样才有机会。
　　《鄂商》：怎么看待新医改？
　　刘宝林：这是个机遇，第一，国家提出保基本；第二，医院也在改，转为按病种付费。
　　《鄂商》：华润这样的国企进入医药流通行业预计会冲击第一梯队，九州通的排名可能会因此变化，如何看待？
　　刘宝林：通过兼并扩大规模大，可能排名到前面，我们排到第四位，这是有可能的。
　　《鄂商》：作为湖北民企老大，谈谈鄂企发展困境。
　　刘宝林：我们企业没有感觉在湖北发展的困难，相反得到政府的支持和帮助。从区政府到市政府省政府，还给我们补贴，并作为重点扶持的企业。作为小企业的话，我为小企业说话，我们整个湖北省的投资环境，跟沿海一带，甚至河南、安徽、湖南等省还有差距。
　　关于财富：“首富更多的是责任”
　　《鄂商》：对于可能成为湖北首富，您怎么看？
　　刘宝林：对湖北首富，老百姓和报纸舆论都非常地敏感，非常地记得住。从我理想上，我是想做一个百年老店，希望做一个规范的企业、做一些规范的事，取得一定优势，具有核心竞争力。公司上市就成了首富，这是广大投资者的认可和无限的期望，首富应该更多的是责任，更多的是不辜负投资者的希望，为投资者创造更多的价值。