企业的成功之道

　　当我们考察某个绩效很好的公司时，它的某些突出的地方会自动地显现出来，让人觉得这就是它成功的关键。
　　A公司可能是人才激励机制，B公司可能是创新能力，C公司可能是品质管制，D公司可能是成本控制，E公司可能包括了几个方面的优势等等。
　　於是乎，结论便自然而然的形成了：1、企业的成功之道在於抓住自己的关键成功因素，即管理学中的所谓KFS;2、企业的情况不一样，各个企业的KFS有可能不一样。这种思维已形成了一种定论，不再被怀疑。如是企业家的职责就是竭力去研究创造自己的KFS，并把它做好。
　　可是为什麽至今为止，真正优秀的企业其比例如此之少呢?
　　在探讨这个问题之前，我们先来分析在我们研究一个企业时，可能会犯什麽样的错误:
　　第一，我们只能收集资讯化了的资料，没有被资讯化的就没法收集;
　　第二，我们『能收集某一时期或某一时刻的资料，我们看不见时间的动态所产生的演变以及资料之间的相互关系;
　　第三，我们收集的资料是部门化了的资料，或者说是一个整体被分割後的资料，是一块一块的片面的片断的集合;
　　第四，企业是以目标为导向的。这使得我们注重结果，而容易忽视产生结果的原因。原因往往是藏在背後或被时光掩埋了，不象结果那麽受注意;
　　第五，在一般情况下的思维方式申，原因与结果是一个单向直线关系。人类的语言实际上是不能完全表达人类的思维的，为了迁就语言表达，我们的思维会倾向性的、自觉或不自觉的犯错误。我们知道不管是自然界还是人类社会，特别是在一个系统申，因与果不是单向直线的关系，但当其复杂程度达到仅用语言不能表达清楚时，人们会选择简化的表达方式。
　　除此之外，我相信还有许多导至我们分析出错的因素。
　　因此，人们所谓的创新、人才、质量、成本等等KFS，到底是企业的因还是果?或者两者都是?
　　企业到底有没有最根本的动因?或者企业从来都是一个多因素因果互动的连续体?企业到底有没有产生良性回圈的切入点?这个切入点，对所有企业都是一样的，还是各个企业有不同的切点?这 我们使用一个类比，以期引发脑力激荡;在这个地球上，每天有数千万的人练习太极拳，练习的方法理论随手可得，足以让任何人功成正果，但为什麽真正懂太极拳的人少之又少?而真正功成正果的更是凤毛麟角。
　　第一个原因就是，尽管练习的方法理论随手可得，但由於影响因素太多，人们还是不知道该练什麽?切入点在哪里?其次就是分不清什麽是果，什麽是因。
　　如果将果视为因来练，必然产生错误的练习方法，达不到水到渠成的目的。太极拳中的水是气，气靠养和聚，怎样才能养气聚气，是练太极拳的切入点。
　　那麽，企业是不是也有水到渠成之一说?如果答案是肯定的，企业的＂水＂是什麽?怎样培育企业的＂水＂，便是企业家的核心任务。
　　再例如，现在许多私营企业最头痛的是人材问题，总想有什麽灵丹妙药一剂见效。其实，人才就像可以自由跳动的树，他们需要的是土壤、环境和空间，如果只是盯着物质利益，采用头痛医头，脚痛医脚的方法，是永远也解决不了问题的。
　　这里我们做一个假设:企业做为一个系统，有下例两种极端的运动行式和结果：
　　1、一盘散沙，过渡到恶性循环，最後趋向灭亡：
　　2、良性回圈，最後趋向完美。
　　推论：由於企业存在良性回圈的可能性，因此将企业推向完美的切入点是存在的。
　　到此，我们可以得出以下结论:决定企业成功与否的关键，决不是做好某个或某些KFS，而是用系统的演进的观点，准确的分析企业各个时期可以引起良性回圈的切入点，并竭力贯彻实行。企业的成功决不是某个方面的问题，而是全系统的协调。