华硕CEO施崇棠的动物兵法

　　华硕CEO施崇棠的动物兵法
　　谦和，儒雅，瘦削mdash；mdash；这些都可以用来形容施崇棠，这位华硕的掌舵人。
　　他习惯在访谈中，聊道法自然，聊进化论，聊有机神经系统，聊他最爱的管理大师之一弗雷德蒙德middot；马利克，谆谆教诲的感觉，华硕的员工便都说他是ldquo；教授型rdquo；的领导者。但在频频提到《孙子兵法》时，他又有点像位即将驰骋战场的将军，霸气难掩。
　　施崇棠不是华硕的创始人，1994年，华硕的四名创业员工童子贤、徐世昌等，邀请自己过去在宏碁的ldquo；师父rdquo；施崇棠加盟，那时是创立四年的华硕的瓶颈期。
　　42岁的施崇棠在那一年加入，任董事长兼总经理，这之前，他在宏碁任个人计算机事业部总经理，毕业于大学电机系，痴迷于技术。
　　之后，施崇棠带领华硕左征右战，让其在主板市场成为ldquo；巨狮rdquo；，笔记本电脑世界第四，自有电脑品牌则冲进全球五强，整体规模从1994年的20亿膨胀到2008年的6000多亿。
　　工程师出身的施崇棠，以技术主导为特质的华硕，这样的成长速度背后，自然也有自己对市场、对管理的独特理解。这些管理理念，些许借鉴，些许创造，但无一不和当时的特殊情境或企业的文化相吻合。
　　或许你会想知道，施崇棠的ldquo；商学院rdquo；里，又有怎样的管理智慧。
　　巨狮、银豹和常山蛇
　　施崇棠总结了以动物为原型的几个名词，用来比喻一些策略，或管理理念。
　　让人印象深刻的是ldquo；巨狮rdquo；理论。按照解释，ldquo；狮rdquo；，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进；ldquo；巨rdquo；，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。ldquo；一个数量庞大的狮群必将战无不胜。rdquo；
　　ldquo；巨狮rdquo；理论诞生，正是华硕主板的危难时刻。2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从40亿新台币锐减至25亿。原来公司无论是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，而在那个低价it产品大行其道的时代，等于把日益扩大的中低端市场拱手让与了他人。眼见着市场地位滑落，从低价市场颠覆从而侵占大部分市场成为了施崇棠的选择。当然华硕本身的技术实力保证了其在低价策略中，依然能保持不错的产品性能。巨狮理论一出，华硕最后占据了主板市场的第一，ldquo；巨狮rdquo；也由此成为整个制造业务的终极目标。
　　ldquo；银豹rdquo；则意味着矫健，和创新。狮子依然是百兽之王，但银豹亦可以通过灵活的身躯，切入整个ldquo；森林rdquo；。华硕的笔记本电脑显然有着ldquo；银豹rdquo；的特质，在ibm、联想、惠普等纷纷占据着大块电脑市场时，ldquo；坚如磐石rdquo；亦成了一种独特的营销手段和切入角度。再之后的2007、2008年，华硕上网本则成了新一匹的ldquo；银豹rdquo；。
　　ldquo；常山蛇rdquo；是《孙子兵法》里反应迅速的象征，ldquo；常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。rdquo；而施崇棠希望借此让员工明白，从研发到制造到市场的反应速度，需要像ldquo；常山蛇rdquo；那么灵敏。
　　还有三个可爱的小动物，亦是施崇棠的心头好，它们是《共好的精神》里的松鼠、海狸和野雁，它们倡导着一种ldquo；共好rdquo；的团队合作的组织精神。华硕品牌总监郑威在刚进入华硕时，便从总经理那拿到了这本书，反复研读。
　　不罗嗦的大师
　　施崇棠最近反复读，并且分外推崇的是德鲁克同乡，奥地利管理大师弗雷德蒙德middot；马利克的著作，ldquo；他很少和你讲罗嗦的东西，就是很简单地把管理的东西返璞归真。rdquo；
　　在马利克的《管理成就生活》中，有效管理的任务，分别是：一、管理目标；二、组织；三、决策；四、监督；五、人的发展。
　　这在施崇棠看来，这正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜欢说规律，说理念的他，在内部会议上，更注重的还是作战的结果，因为ldquo；不要搞一堆，弄得很复杂，结果把最后的目标都忘记了。是管理目标，不是目标管理。rdquo；
　　和马利克一样，一向崇奉ldquo；道法自然rdquo；，从自然界中提出ldquo；动物兵法rdquo；的施崇棠，希望能在华硕建立起一个有机的神经控制系统，ldquo；眼反应得更快。rdquo；
　　而华硕2008年第四季度的20年来首次亏损，以及如沈振来所说的ldquo；管理失准rdquo；，亦证明了这种有机系统的重要性。
　　或许可以这么解读下：有机，意味着人的智慧、能力和作用，而系统则意味着，一套完整的流程和体制。
　　用施崇棠的话来说，ldquo；要靠it、靠流程，但是也不能把人整个抹杀掉。rdquo；
　　于是，为了理顺整个价值溪流，也为了增加内部管控，一套新的it系统正在华硕调试上线中。
　　当然，有机和系统，并不是那么好平衡的两端，尤其是在已经愈发庞大的公司内部，这对施崇棠来说，应该又是个新的考量。
　　有个小段子，曾经被的媒体频频引用：2006年初，华硕为期24天的ldquo；六个标准偏差rdquo；培训完毕后，来自摩托罗拉的培训师留下了感动的眼泪，因为台下，施崇棠一直陪着员工听讲、演练操作，同样的课他已经听了四遍。
　　在华硕，掌控流程的人都被称为ldquo；盟主rdquo；，每星期的高管会议被称为ldquo；作战会议rdquo；。
　　这样的称呼，决心满满，似乎又带着一些工程师偏执又好玩的趣味，或许你还可以闻到一丝三国志游戏的味道。
　　但它不仅仅是个好玩的称呼，这应该已经成为一种融入骨子里的管理文化。
　　宏碁创始人和董事长施振荣，也是施崇棠曾经的ldquo；老师rdquo；和工作伙伴，在《再造宏碁》中写到，企业文化绝不是死的教条口号，更不是公司宣传部门的事，而是活的精神。而再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散，最后，行动和口号便不能相合。
　　于是，卓越的企业，便可能不再卓越。
　　这一点，对于同为电子五哥的宏碁和华硕，都尤其重要，应该也是两位施先生所有的坚持吧。