百货商场转型成功案例

　　百货业从单纯的商品售卖转型为业态更丰富的购物中心已是大势所趋。以下是品学网小编为大家整理的关于百货商场转型成功案例，欢迎阅读!
　　百货商场转型成功案例1：
　　近20xx年来，国内的零售市场环境变化巨大。一方面，消费者购买习惯发生变化;另一方面，零售业态呈现出多样化的态势，竞争既来自业态内部，又表现在不同业态之间。曾经风光无限的传统百货零售业要重新保持市场领导地位，是应该创新，还是应该坚持自己的风格，或者有第三条道路可以走呢?
　　案例提供：
　　孙 晖曾服务于美国惠氏药厂(中国)有限公司、美国莎莉(中国)有限公司、派力营销管理咨询有限公司，现供职于雅芳(中国)有限公司零售发展部，在电信、IT和消费品行业有丰富咨询经验。
　　特邀嘉宾：
　　龚 毅：德国电信咨询公司咨询顾问
　　曾服务于摩托罗拉公司，擅长企业战略、市场营销战略以及销售和分销管理，在电信、IT和消费品行业有丰富咨询经验。
　　俞 雷：(这个就是我了，就不介绍了!)
　　麦 穗：现任北京-中国网球公开赛媒体服务有限公司公关部总监，曾在多家知名跨国公司历任市场经理、高级品牌经理等职。
　　案例陈述：
　　在终端竞争加剧、零售业态层出不穷的今天，传统百货商场正在面临巨大的挑战和冲击。地处北京最繁华的商业步行街TranStore百货商场的转型就是这种冲击和挑战之下的产物。
　　TranStore是新中国最早的大型百货公司之一。其良好的利润率、知名度和宏大的规模，曾一度成为零售业同行竞相模仿的对象。在最近20xx年，中国—尤其是国内几个超大城市—见证了零售业的飞速发展。这不仅是体现在行业的整体规模上，更表现为零售业态的种类纷呈：增长速度最快的是大型卖场、专业店以及便利店，相比之下百货商场却显得停滞不前。不同业态的竞争导致许多原来由百货商场经营的产品，例如消费电子、食品、日化等品类，陆续转入其他类型的零售业态销售。作为传统百货商场代表的TranStore也未能避免这种趋势，业绩在近几年连续下滑。
　　即使是在百货零售业内部，竞争也逐渐加剧。许多合资的百货企业纷纷抢占滩头，凭借灵活的体制以及先进的商场管理和市场营销经验，开始建立了品牌知名度，打破了传统百货商场的垄断并且夺取了相对稳定的顾客群体。这对TranStore来说无疑是雪上加霜。
　　传统百货业步履维艰，固然与其他业态的冲击、经营手段陈旧和定位雷同有关，但从根本上说，更是近些年各地大型百货商场的过热开发，造成供大于求的结果。现在，我国千人平均拥有零售网点已达到15个左右，高于许多发达国家，目前在建和待建的大型百货购物中心有近20xx万平方米，远远超出目前我国的经济发展与居民需求的增长。这些因素直接导致百货零售企业的效益下滑。如曾在东北地区赫赫有名的沈阳百货大楼，老沈阳人习惯称之为北市百货，曾经有过年营业额近2亿的良好业绩，但是随着沈阳零售行业竞争的愈加激烈，在上世纪末走向衰落，直至20xx年关门歇业。曾经被称为济南零售业“五朵金花”的济南第一百货，百货大楼，山东华联，人民商场，大观园商场，在计划经济时代，曾经拥有济南零售业95%的市场份额。但是，在上世纪末期，由于新兴业态的崛起以及零售业竞争的加剧，目前“五朵金花”在济南所占的市场份额不足5%，大观园商场已宣布转变经营类型，与北京“天上人间”合作，转为娱乐休闲行业。曾经在计划经济时代垄断上海零售业的第一到第十百货，目前仅剩第一百货和第二百货，其他8家全部倒闭。
　　为了扭转局面，TranStore管理层经过思考和会议，决定进行商场转型，即通过一系列的举措使TranStore实现由传统百货向现代百货过渡。经过讨论，TranStore制定了具体的转型措施(见图1)。首先加大经营场所面积。TranStore将在现有商场西侧修建新商场，建成后新老商场的联合面积将是现在的两倍。改造后的TranStore计划压缩目前经营商品的品类：将现有21大品类压缩至15个品类，重点缩减的品类有小家电、办公用品等。另外，在各品类之内，商品结构也发生变化。国际一线品牌和国际大众品牌由原来的15%上调至30%。在新的TranStore里，我们可以看到除了像同仁堂、王致和这样的传统老字号，还有国际一线品牌化妆品如兰蔻、雅诗兰黛、倩碧以及高档装饰品施华洛世奇等品牌。而这种传统与现代的共存，也正是TranStore转型的关键特征。
　　TranStore制定转型策略的依据是百货商场的主要顾客群体已经由传统的大家庭转变为年轻、时尚的个体。而且转型后的新商场能够吸引并满足这部分顾客。为了确保转型的成功，TranStore的管理层把目光投向了国际市场，以求能获得更广泛的视野。通过了解，他们发现在零售业发达的北美市场也曾面临同样的问题。美国零售行业在经历多次流通领域革命之后，目前百货商店、超级市场、折扣商店、仓储商场、目录商店、专卖店、便利店等类型已遍布美国，编织成为相互竞争、互为补充的零售网络。享有“百货王”之称的美国西尔斯(Sears)百货，在120xx年的经营中经营业务的变化和转型就充分体现了美国零售业的发展变化趋势。例如在1993年因为邮购业务的连续几年亏损，西尔斯果断宣布不再出版那部已经拥有120xx年历史的邮购商品目录，并强力推行建立连锁经营的体系，统一进货，进价降低，统一促销，巨额广告费用分摊到各个门店，这些手段在激烈的竞争环境中必然处于有利地位。
　　在法国，有着上百年历史的百货商场也在激烈的零售竞争中走出了自己的道路。自20世纪70年代以来，法国百货商场就面临超级市场、专业店和专卖店急速增长的挑战。百货商场的倒闭时有发生。然而，以巴黎春天(Spring)、老佛爷(La fayette)等为代表的大型百货商场却在逆境中发展。据法国经济观察中心的统计，法国大型百货商场20xx年的营业额平均增长了5.9%。在巴黎奥斯曼大街比肩而立的老佛爷和巴黎春天本身就是两块金字招牌，象征了巴黎的时尚和零售的繁荣。在巴黎的几家著名大商场里，汇集了世界最著名的服装、首饰、化妆品、鞋帽等的品牌。巴黎老佛爷每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。巴黎春天则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并在去年专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。
　　然而，TranStore的管理层也并非是没有顾虑的。因为TranStore并不是第一个计划转型的百货商场，在此之前在国内几乎没有成功的案例，相反教训倒是不少。同处北京的OCCIDepar百货商场，在20xx年耗资几千万元，耗时两个月进行停业装修，试图转型“精品”百货商场。新商场在重新开张后业绩一落千丈，管理层陷入困境，不得不重新回复以前的大众定位。
　　看来，百货商场的生存和发展必须顺应时代的变化，转型势在必行。但是TranStore又必须面对转型的不确定性。贸然与传统决裂风险太大，似乎还是应该利用具有自身特色的传统来体现时尚。那么，如何才能做到这一点呢?TranStore的管理层好像领悟到了些什么，但是却又不太明确。
　　案例破解
　　深思熟虑，渐进转型
　　俞 雷
　　在讨论TranStore要不要转型，要如何转型之前，有必要来分析一下，为什么传统百货商店会出现现在这样一种尴尬的境地，为什么新兴的零售业态会对这些百货商店造成这么大的冲击?
　　改革开放之前，百货商店是国内非常主要的一种零售业态，在计划经济和卖方市场的大环境下，他们也早已养成了皇帝的女儿不愁嫁的心态。这种环境和这种心态也造成了管理水准的低下、管理成本过高以及在新的经济环境下的不知所措。
　　上世纪90年代中期，中国大卖场和超市等现代零售业态开始崛起，对百货业的冲击是非常大的。从表象上看，大卖场和超市只是改变了一下货架的展示方式，把柜台式改成了开架式，并且大量压缩了导购人员。但是从现代零售业态的总体战略看，他们对百货商店发起的攻击实际上主要着眼于两点：更低的零售毛利率和更快的存货周转。
　　在提供全面服务的百货商店的商业模式中，存货一般能在一年内周转3次左右，在这样的成本结构下，它们就需要一个比较高的毛利率。如果它们的毛利率达到40%的话，存货的年资本报酬率就可以达到120%。在上个世纪60年代，沃尔玛开始进攻美国百货商店的低端市场——比如五金器具、厨房用具、玩具和体育用品时，他们采取的第一个措施就是先降低毛利率。由于上述产品都是大家非常熟悉的，所以，沃尔玛撤去了店铺销售人员改为自由选购，这样，在他们的商业模式中，毛利就可以保持在23%左右。并且，沃尔玛的存货政策和订单操作流程也能使得存货在一年内周转的次数超过5次，这样，他们就获得了超过120%的年资本报酬率。所以，我们所看到的大卖场们并不是简单的价格比百货商店便宜这么简单，他们用一种新的商业模式打击了百货商店，并且也获得了可以接受的利润。通观现在的中国零售业，凡和大卖场、超市产品冲突的百货商店，的确很难维持生计了。
　　那么，百货商店正面迎战有无胜算呢?答案是非常难。重要的原因在于，商业模式使得存货和资金的周转速度很难在短时期内改变。提供全面服务的百货商店为顾客提供范围更广的产品选择，每一种种类的商品也有更多的库存，这无疑会导致存货周转率降低。而大卖场和超市通常局限于提供周转比较快的产品，并且，它们的铺面结构也使得它们通常都将所有的产品放置于货架上。相比之下，百货商店通常都需要仓库，以便向那些放在柜台上数量有限的商品提供存货支持。因此，当大卖场和超市从最低端产品对它们进行市场冲击时，百货商店是无法迅速降低毛利率，加速资金周转的。对百货商店而言，明智的选择是放弃那些大卖场和超市志在必得的市场，转而向高端市场挺进。
　　再回过头来看TranStore，它的转型策略基本是正确的，虽然它压缩了产品的品类,但是这些品类主要集中在廉价的小家电、办公用品等容易和大卖场冲突的产品上。并且，它也扩大了商店的面积。面积扩大之后就能做很多大卖场所不能做的事情。我给它的建议是引入一些像星巴克、婚纱摄影店、高档音像书店这样既能吸引年轻人又能和自身高档定位相符的店中店。并且，如果条件允许，也可以在运动类产品楼层旁开设一些三人篮球或者室内攀岩的项目，这些都是定位在年轻、时尚人士的百货商店的成功先例。
　　引入国际品牌对TranStore而言是必需的，但是据我所知，这个事情并不是那么容易办到的。举个例子，欧莱雅集团的兰蔻、赫莲娜、碧欧泉这些高档品牌从来都不会主动进入那些宣称要转型为高档的百货商店，她们是高傲而矜持的，在全国的柜台也寥寥无几。你别指望大宝还在化妆品区做专柜的时候她们就会进来，高档品牌从来不屑与平民品牌为伍。同样的，引入LV、范思哲这些品牌也需要你花上很大的努力，她们的到来才是对一个百货商店高档定位的根本肯定，而不是商店自己的宣称。
　　TranStore另外一个问题是它所承载的历史。很多商店贸然转型失败最大的原因在于原来的忠实消费者的不认可。你能想象一家几个月前还在卖扫帚畚箕的商店装修一下之后就成了高档百货店吗?固然，TranStore的市场调查显示消费群体在变得时尚和年轻，但是，这些时尚和年轻的消费者就一定买你转型的账吗?我看是未必的，因为你没有给他们一个适应的过程。所以，可取的方法就是逐渐转型，TranStore需要为自己的转型制定路线图和时间表，不断地测试消费者的反映，及时根据市场的讯息作出调整。
　　另一方面，TranStore也需要引进以及培训能运营高档百货商店的管理人才，管得好大众产品的楼层经理未必管得好高档品牌，他们需要对品牌、时尚、市场、策划等都有深入的研究和操作经验，仅仅靠过去的管理和采购经验是不够的。
　　面对竞争日趋激烈的市场，TranStore的每一步都需要深思熟虑，老字号的荣光只能属于过去，而现在，已经是一个全新的世纪了。
　　重塑百货商店的核心竞争能力
　　麦 穗
　　中国的百货商店正处于衰退阶段：百货商店数量的增加并没有带来其销售份额在整个社会商品零售总额中比例的上升,而是趋于下降。面对消费需求的变化、其他业态的冲击、新的同业的分割、经营管理的落后等，百货商业要想在新一轮的竞争中站稳脚跟，需要成功建立核心竞争能力和竞争优势。
　　一、从产品竞争到能力竞争
　　百货业间的竞争表面上看是产品(服务)的竞争，实质上是能力的竞争,即满足顾客需求的能力，或为顾客解决问题的能力的竞争。从产品来看待竞争,是一种静态的、局部的、策略的思维;从能力来看待竞争,是一种动态的、整体的、战略的思维。产品竞争注重的是价格、质量、成本的较量,能力竞争注重的是价值、素质、速度的较量。
　　企业的竞争能力包罗广泛,但支撑企业生存和发展的关键是企业的核心能力。随着当今世界物质生产的日益过剩,企业最宝贵的资源已由内部转向外部,即由传统的生产资源和资本资源转向市场资源和管理资源,与之相适应,企业的核心能力也由过去的产品生产能力转向现在的市场需求管理能力——构建企业的核心能力时必须认识到的方向。仅有认识是不够的，还必须将这种能力具体化。企业构建核心能力必须考虑三个因素:一是目标市场的需求;二是竞争对手的态势;三是企业自身的状况。
　　随着产品的日趋同质化,企业在产品本身加大让渡价值的空间较为有限,必须追寻产品之外的附加价值。同时，随着传统以物质为核心的需求的相对满足,消费需求亦发生了较大的变化。其基本表现是:由一般注重物质消费转向注重精神消费,由一般节约金钱转向节约时间,由一般注重品质转向注重服务与方便。这些情况说明,传统的百货商店必须尽快适应这些转变,尤其是在服务、形象、人员等方面增加附加价值。如不能有效地建构起竞争优势,则会在业态间的竞争中走向衰落，美国最大的百货公司之一的沃德公司的破产就是极好的例子。
　　为了叙述的方便,本文将超市、专业店、专卖店、便利店、仓储店、批零市场GMS(大型综超)、购物中心等业态与百货商店的竞争称为“业态竞争”，将某一百货商店与另一百货商店的竞争称为“直接竞争”。
　　二、业态竞争与核心能力
　　与其他业态店相比,百货商店最大的缺点是价格较高和不够方便,即货币成本、时间成本和体力成本较高。近几年风靡中国的批零市场GMS、仓储店、连锁超市等正是以其低价或方便抢夺着百货商店的市场。在同样的商品经营下,百货商店虽也有较高的形象、服务和人员价值优势,但是这种优势必须足以抵销或超出较高的时间、体力和货币成本劣势,其市场的竞争优势才能成立。因此,百货商店还必须考虑自身主力商品的构建,应重点经营那些适合该业态、挑选性和时尚性强、技术含量和附加值高、注重品牌和品位的商品,以避实击虚,扬长避短。有人认为百货商店应重点经营中高档商品,这种看法是不全面的,正确的理解是附加值高的商品,而不是价格高的商品。
　　在与专业店、专卖店的竞争中,百货商店的优势是专业店+专卖店,在一个屋顶下集中若干的专业店和专卖店,以建立足够的挑选性和满足力。从业态的角度看,专业商店是百货商店最有力的竞争者之一，其以在某一种专业领域的齐全性、低价性而蚕食百货商店的不少市场。这也说明,过去“大而全”的经营模式必须改变,没有重点就没有力量,面面俱到等于拱手相让。缩短产品线,建构主力商品,才能抗击风浪。如不能在某一产品线上与竞争者抗衡,还不如主动放弃,集中精力抓重点商品,在有限的几条产品线上建立起规模性。
　　购物中心也是百货商店最有力的竞争对手,因为其主力商品和服务特色与百货商店基本相同，但是其规模却是百货商店的几倍甚至几十倍,并且集零售、餐饮、休闲、娱乐等多种功能于一体,具有极强的聚客能力。购物中心的主体仍然是百货商店,因此类似于“直接竞争”。对百货商店而言,一种策略是加盟购物中心，另一种策略是提高直接竞争的核心能力(本文下述)。针对竞争的态势,处于规模两头的百货商店有两种较佳的选择：小型的百货商店转变为专业商店,超大型的百货商店转变为购物中心。
　　通过上面的分析,笔者认为,在业态竞争中,百货商店的核心能力是一种引领消费时尚、带动消费潮流、创造消费热点的能力,如能成功地建立起这种能力,则百货商店在业态的竞争中将能站稳脚跟。以下从几个方面来探讨如何构建这种核心能力。
　　1.主力商品
　　应重点经营挑选性强、技术性高、附加值大、代表消费时尚、具有前瞻性的商品。符合这些特性的商品主要是:服装、鞋帽、针纺、饰品、钟表、化妆品、文化用品、小商品、时尚家电等,亦即主要反映个人和家庭个性的商品。在品种的组合上,要加大新、特、名商品的力度(一般应占到商品比重的70%以上),尤其要加强新商品的开发和旧商品的更替,可以说这是建构核心能力的关键所在,因为没有创新能力就无法引领时尚。同时,在某一类商品上应形成系列化和品牌规模,以建立足够的挑选性。
　　2.服务特色
　　百货业是一个十分注重服务和细节的行业。有的商店为了与超市抗衡,降低成本而省却了很多服务内容,这实际上等于放弃了百货商店的主要号召力。对百货商店的服务要从降低购买成本、提高附加价值的高度来认识。还有的人认为百货商店实行开架销售,可以降低服务比重,这也是不正确的认识，开架销售改变的只是服务的方式和特点。与超市等业态店的顾客自我服务、强物化服务不同,百货商店的服务主要是一种全面细致和以人为主的服务，例如送货、退换、安装、预订、协助、关爱等,可以大大节约顾客的精力和时间成本,增加附加价值。以人为主的服务,说明百货商店要提供顾问式、向导式服务,做顾客的帮手和参谋,帮助顾客挑选到真正满意的商品,这也是由其商品选择性强的特点所决定的。
　　值得注意的是,顾问服务不是硬性推销,热情应有度,关心要真诚,即真正把顾客的利益放在首位,而不是笑里藏刀。这要求我们的服务人员要有爱人的心地,较强的顾客把握能力和较高的服务技巧。同时,百货商店的服务人员应做商品的内行和专家,并与顾客做朋友,建立良好的个人关系,建立顾客档案,以便一有新商品和合适顾客的商品及时推荐给顾客,甚至送货上门,以提高人员价值。美国以顾客服务闻名的诺德斯特罗姆百货商店,正是因为其售货人员与顾客长期的亲密关系和优质服务,而在竞争中屹立生辉。
　　3.企业形象
　　百货商店是一个十分注重形象和声誉的行业,这也是由其引领时尚、体现品位的内在特点所决定的。其企业形象强调文化内涵和环境氛围,抒发情感和梦想,传达温馨与欢乐,创造时尚与经典。百货商店在布局时注意留出一定的休闲共享空间,一方面便于顾客休息;另一方面营造出商店的人文氛围。同时，在经营中要注重文化营销和公共关系,善于举办与核心能力相符的主题活动和顾客联谊活动。
　　三、直接竞争与核心能力
　　从目前情况看，我国的百货商店最大的竞争压力来自于同行的直接竞争,尤其是超大型百货商店的竞争。目前，百货商店最怕的不是其他业态,而是新的同业的不断涌现。百货商店该如何与同行直接竞争?出路只有一条,重构直接竞争的核心能力。
　　前述业态竞争的核心能力对百货商店重构直接竞争的核心能力仍有指导意义,即百货商店必须首先遵循业态自身的规律,走对方向,才能有效进行直接竞争。而这一点恰恰是我们很多商家没有做好的，解决这一问题将大大提高百货商店的直接竞争能力。随着同业威胁的日趋严重,不有效建构起直接竞争的核心能力就无法立足生存。
　　显而易见,百货商店直接竞争的核心能力，是在目标市场上创造差别优势并建立起足够经济的能力。如同样经营服装,有的商店以男装闻名，有的商店以女装闻名,有的以高档闻名,有的以中低档闻名。随着竞争的激烈,市场的细分是必然的趋势,没有一个企业可以在各个方面都占有优势,与其面面相争,不如各显风流。任何一个百货商店都应有其独特的卖点——在某一或某些领域构筑成压倒性的优势,并使之成名成形,而主力商品的多样性也为创造差别提供了空间。国内百货业的翘楚如北京的蓝岛、贵友、燕莎,上海的东方、六百、太平洋等,无不是以成功的错位经营而各展异采。重复经营就是重蹈覆辙,百货商店直接竞争的核心能力就在于创造与对手不同领域的引领时尚的能力,以点带面,重点突破。
　　1.市场定位
　　百货商店目标顾客定位的途径主要有以下几种:收入、年龄、性别、职业或其组合。竞争愈激烈,市场愈细分,企业愈应紧紧围绕市场定位来展开营销。如美国最大的百货集团西尔斯就是以其中年母亲的再定位及与之相关的营销而重振雄风。
　　2.优势商品
　　如何把握品种面和点的度，始终是百货商店经营的一个难题,无面会降低满足力,无点则失去重点性。对此基本的思路是：围绕点来组织面,点是主导,面是辅助。选择优势商品还必须考虑到吸客力和规模经济性,即点的范围不能过窄，同时应根据区域市场的特点、竞争同行的劣势、企业自身的资源三个因素加以权衡。由于零售业很难实现对厂家品牌商品的独占,因此要巩固百货商店的优势产品,必须开发自有品牌,加强独占性。英国的马莎、日本的大荣、美国的西尔斯等之所以百年风雨不倒,自有品牌保障其核心能力已是公开的秘密。
　　3.企业形象
　　百货商店的企业形象和宣传促销应支持和加强其核心能力,彰显企业个性,凸显企业的市场定位和优势商品,建立起足够的号召力和影响力,创立名店名牌。
　　4.企业管理
　　核心能力的建立离不开有效管理的支撑。我国百货商店的管理水平还是很低的,除了体制的制约,更主要体现在基本功不扎实。其改进方向是提高管理的组织化、模式化程度以及技术含量和人本倾向。现代商业经营管理已融合了大量的技术，除了电脑技术外,像调研技术、布局技术、陈列技术、服务技术、采购技术、促销技术、物流技术等已成为构成企业核心能力的重要来源,其既有经验的累积,更有智慧的成分。提高技术含量,就是提高竞争壁垒。
　　最后,企业构建核心能力必须考虑地区间市场的差异和进行动态的思维。毕竟没有普遍和永远正确的真理，重要的是掌握方法。
　　百货商场转型成功案例2：
　　并购重组被百货企业看做通过扩大规模抵抗冲击的强大武器。由于历史原因，京城多家百货企业规模较小，在如今高度资本化运作的市场中只能单打独斗。在业内人士看来，并购重组已成为商业企业扩大体量、补强自身资源、对抗电商冲击的重要模式。
　　去年，京城零售业曝出两大收购案——王府井百货吃下春天百货、翠微大厦收购当代商城和甘家口大厦。
　　有业内人士分析认为，在电商、购物中心等新兴业态的冲击下，传统百货企业如今面临巨大压力，各家企业竞争力大不如前。正是严峻的形势促使各家传统百货开始通过重组进行资源整合。
　　王府井百货董事长刘冰曾表示，与欧美、韩国、日本的百货零售企业相比，中国百货业集中度低、规模发展不足。“企业联手打造零售航母，通过规模化、精细化、科学化发展，才能在市场竞争格局中占据优势。”
　　合并使各家企业得到迅速扩张。吃下春天百货，不仅让王府井百货在全国28个城市拥有49家门店，也将加速其在购物中心、奥莱业态的转型。中国购物中心产业资讯中心主任郭增利曾指出，王府井收购春天百货是典型的多元化发展合并。翠微以24.6亿元收购当代商城和甘家口大厦，成为京城市场继王府井百货和首商之后的第三大主力，市场占有率一度由10%提升至15%。
　　来自北商商业研究院的分析认为，翠微股份为区域型商业项目，当代商城定位高端百货，甘家口大厦则主要为社区商业，三者定位不同，重组后将有利于整体结构优化，同时兼顾区域型和社区型商业项目共同发展，形成集团优势。
　　百货商场转型成功案例3：
　　20xx年是中国购物中心开始发展的元年，全国首家真正意义上的购物中心金源新燕莎MALL在京开业。随后，购物中心开始凭借其大体量、休闲体验化等“吸金点”阻击传统百货。在此情况下，有条件的传统百货开始通过购物中心化进行自救。
　　传统百货目前的生存状态有目共睹。日前，作为外资第一店的百盛发布去年业绩报告显示，百盛销售额微增4.3%至174.81亿元，但净利暴跌58.4%至3.54亿元。
　　购物中心作为更适应消费者需求的业态，开始成为传统百货的模仿对象。去年，百盛复兴门店对商场家居电器卖场进行调整，并在商场内引入3000平方米餐饮业态。在此之前，京城新世界百货、王府井百货等老百货已纷纷压缩零售业态，加码体验业态比重。20xx年，新世界女子百货改装升级，将三层规划出5000多平方米的儿童区，通过儿童消费延伸出其他业态消费。新世界在去年的年报中提到，集团正在加大休闲娱乐业态比重，扩大餐饮面积，调整运营管理、招商等一系列策略。
　　除了进行业态模仿外，传统百货也在经营模式上向购物中心学习。传统百货在经营中最早采取的是扣点的模式来获取利益，购物中心则采用的是收取租金模式。如今，百货对于品牌商的议价能力大幅降低，传统百货也开始分拆商场，灵活使用经营模式。据了解，目前百货商场新引进的餐饮等业态多开始采用收取租金模式。汉光百货等为引入优衣库这样的快时尚品牌，也为其量身打造，采用收取租金模式。