HR如何与公司一起成长

　　网友提出的问题
　　中国已进入了快速发展的通道，主要还是因为中国已掌握了互联网技术、尖端产品的科研技术、制造技术。
　　肯定有的读者会问：楼主要问兼职人员如何管理，你确在讲中国的宏观环境。是的，如果我不先谈一下中国的经济环境，方法将无助于从道、术结合来考虑此问题，所以，请耐心地读下去。
　　在上世纪90年代，中国还处于改革开放的初级阶段，刚刚结束了＂姓社姓资＂的讨论，我曾经参加了这个大讨论，在社会义思想教育的大活动中，担任着文书工作，学习了很多相关文件，也写出了几万字的新闻报道，让我深感，国家的思想必须统一，主流只能有一个声音，国家是否会动荡将取决于上层建筑，顶层设计是否科学、合理，将是国家管理机器的基础，这绝不是危言耸听。
　　今天，我在读新闻时，江苏淮安率先成立了市级监察委，监察部部长杨晓渡表示，＂长期执政，最大的威胁是腐败。＂在此背景下，国家在深化改革，同时，做好了走进新时代的准备工作，宪法也进行了改革，这都是＂主动＂拥抱社会的前瞻性动作，让人心潮澎湃，激励不已。
　　若是从80年代来看今天，真是难以想象，以前，两耳不闻窗外事，一心只读大课本，现在，信息早已充斥眼前，而且，信息的透明度之高，令我感到这是一个伟大的时代！但是，这个时间也是一个恶劣的时代，文化的冲击让我晕头转向，若没有鉴别能力，或鉴别能力弱，将会被文化的海洋所淹没，什么是文化呢？文化是一种自觉提醒，是一种修养，是一种植入骨髓的力量。有时候，我们常讲＂没文化真可怕＂，是指一种内在的修养，而不是单指教育水平的高低。
　　HR与CEO
　　德鲁克先生曾指出，知识工人是＂生产率＂的核心因素之一，必须要引起足够的重视，他们是符合2/8原则的，但对于知识的管理将一直是CHALLENGE企业主的神经，这要从企业管理的角度来看，知识工人的资产属于无形资产的范畴，如何管理无形资产并提高无形资产的利用率，将是对企业业绩突破性增长的重要因素，人身上的能力如何挖掘出来？如何识别能力？如何把能力加以转化？什么是能力释放出来的内在张力？这种内在张力又来源于什么？企业的方向是什么？企业的使命是什么？对人身上的能力加工的过程叫什么？有否具体的工具、方法可遵循？
　　这一连串的问题，不光会将人击得头晕，而且每一个人都会不住长叹：很难做。但是，难做，并不代表没有方法可遵循。
　　在90年代，21世纪初期，每一个人都像孤岛一样独立存在。知识虽然如海洋般，但却不能连在一起，更谈不上分享了，学习的唯一渠道就是通过有限的书本和自己观察所积累的经验，无疑，这严重制约了社会的进步、人类的进化。
　　团队
　　Google、Microsoft等互联网企业相继成立，开了先河，都有着伟大的使命，比如Google将世界的信息连接在一起，一个伟大的抱负如何进行实现的，不是本文的重点，他们有着不少的兼职科学家，如何与这些兼职人员共同互动，从而带动公司的高速发展，所谓兼职，一般是指公司现有团队缺乏的能力，而兼职人员是必须要具备，作为HR，以下几点必须要注意：
　　1、了解公司的能力缺陷
　　对于公司，HR一般是最不了解的。这个结论虽然有些武断，但还是乞望亲爱的读者能谅解，主要是基于以下问题：公司的经营目标是什么？什么来支撑企业经营目标的实现？董事会对经营层有什么期望？作为HR有否列席过企业董事会讨论涉及人才方面的话题？HR有否主动向CEO提出用人建议？CEO对此有何观点？公司的财务状况如何？速动比率？净资产利润率？销售费用率？市场占有率？等等，在企业的经营管理会议上，HR有否能力向所有与会人员提供管理工具的培训？这里的培训是指你作为HR有否足够的能力来培训，让每一个人员都能掌握之，这恐怕很难！
　　以往，每年3月份经营会议开始之前，我都会列席董事会的涉及人才话题的讨论，老板也给予我40分钟为董事会成员培训的机会，今天想起来，自己是最幸福的人！这也是让我一直认为学习是打开未知的钥匙。
　　2、与兼职人员互动频繁
　　当我们发现了企业经营过程中，现有员工完不成的工作存在时，就要在公司外找资源。如市场部可能会从某大企业里找一个试验员、生产部可能会找一个有经验的精益生产管理专家、老板可能找一个大学教授来……
　　在职场期间，市场总监发了一封邮件给我，说要请程工（暂时称作程工吧）担任公司的高级工程师，作为HR负责人，我经过了以下：
　　1）回复邮件：谢谢推荐。同时邮件抄送CEO，说明简历需要详细提供，另外，HR将会直接沟通市场总监推荐此人的背景。
　　2）了解实际背景
　　经过了解，我们的产品有向某汽车厂商销售，在产品监测的过程中，需要很长的时间，而程工的太太恰恰是实验室负责人，市场总监与程工是朋友，这也是偶然得知，因此，希望程工能给予帮助，当然，仅仅是局限于监测排队，不涉及产品质量。
　　3）与兼职人员沟通
　　按市场总监的原有要求，要与程工签订劳动合同，而且要快。经与程工沟通获知：程工认为这是一个比较敏感的话题，不想多沟通太多。基于此，我向CEO和市场总监进行了通报，建议以劳务合作的方式处理此事，一年一签，劳务费定一个合理金额。
　　4）签订劳务协议
　　作为HR，我们提供了一个清单，劳务费、社保金额等合在一起多少，折算成一个固定费用，市场总监和CEO都挺开心的，程工专门写字一封邮件给市场总监，后来CEO转给了我，程工在邮件中写到＂……公司的HR很专业且心细，我没有想到的，都替我想到了，你们公司值得信赖和合作……＂CEO在邮件里写到：Pretty Job! Jed.
　　HR与直线经理
　　3、兼职人员的绩效管理
　　对于兼职人员的管理，HR仅仅能做的，就是向与兼职人员工作直接接触的员工进行询问、填报告，因此，HR需要设计好绩效评估表给相关的公司员工，切不可让兼职人员自己填写。
　　市场总监收到表格后，很开心，因为他知道，若是他能与程工保持良好关系，公司的产品监测时间会大大提高，公司的销售额也会因此而增长，作为CEO看到这张表格，也是感到程工的贡献是可量化的，所有的支出都值的。这就是内部管理，这就是HR的价值点，我们与程工一直保持着合作关系，也没有一点负面影响。
　　说真的，作为HR，在公司里工作，最可怕的是张口闭口就谈工具、理论，在我的人生经历里，无疑经历过这一段，希望大家不要向曾经的＂我＂学习，一定要杜绝这一个不良习惯，只有如此，才能真正与公司相伴成长。
　　在我处理以上实际案例时，我们收获了成长，得到了来自高层和直线经理的尊重，我一直坚信：要想获得他人的尊重，首先自己要变得更有价值。
　　2018.3.5