CEO，一定要主动倾听关于公司的坏消息

　　通过对微软、苹果、英特尔等公司的研究，我们发现：比尔.盖茨、斯蒂夫.乔布斯和安迪.格鲁夫都创建了伟大的企业，都与计算机相关，在同一个行业各自带着自己的团队实现着自己的使命，每个人都选择了一个比较好的继任者。如：比尔.盖茨选择了斯蒂夫. 鲍尔默和纳德兰，乔布斯于2011年任命蒂姆.库克为苹果的首席运营官，而安迪.格鲁夫把克雷格.巴雷特选为自己的继任者，巴雷特先是担任首席运营官，负责产品制造部分，2005年被任命为英特尔公司的董事长。
　　作为公司的最高领导者，他们本质上做着相同的工作，总结起来，有以下三个方面值得企业的CEO们借鉴。
　　一、找到自己的合作伙伴
　　比尔.盖茨、斯蒂夫.乔布斯和安迪.格鲁夫的身上有着共同的领导力特质，一是自我认知能力；二是关注细节；三是对大局的把握。无论一个CEO多么有才华，没有一个人能够在没有帮助的情况下领导像英特尔、微软或苹果这样的公司。所有的领导者在他们的知识、技能和兴趣方面都有着局限性，这也是需要其他高管和员工弥补的。比尔.盖茨、斯蒂夫.乔布斯和安迪.格鲁夫用两种方式完美地解决了这个问题。第一，他们聘请了富有才华的＂智囊团＂组成了高层核心管理团队并授权他们行动；第二，他们在自己的组织中深入研究去发现各个领域的专家，与他们的年龄和级别无关，他们最了解技术和市场是如何变化的，并给予他们足够的影响力和资源。
　　乔布斯最依赖于他的高管团队和其它公司的专家，他认为，一个人的技能再强大也是有局限性的，正如他对自己的传记作者所说：＂我最擅长做的就是找到一群有才华的人，和他们一起创造奇迹。＂他最喜欢说，A类球员雇佣A类球员，B类球员雇佣C类球员，这最终导致了＂笨蛋式爆炸＂（Bozo explosion），解决这个问题的方法是只雇佣A类球员。但是，理念归理念，随着苹果的成长，这项工作变得越来越困难。乔布斯对运营管理非常不感兴趣，然而，乔恩.鲁宾斯坦曾在惠普工作过，先后在NeXT和苹果负责工程，能够将严谨而灵活的工程流程引入NeXT和苹果。卡尼安在1997年加入苹果之前，也曾在NeXT工作，他在软件架构和设计方面拥有深厚的技术知识。在营销方面，乔布斯聘请到了罗恩.约翰逊，建立了苹果新的零售业务。库克1998年加盟苹果，负责制造和供应链，在战略方面与乔布斯保持了高度一致，用乔布斯的话来说：＂库克与我有着同样的战略眼光，我们可以在战略层面进行互动，我可以忘记很多事情，除非他来敲我的门。＂
　　比尔.盖茨与斯蒂夫. 鲍尔默之间也建立了密切的合作关系，例如，鲍尔默是一个精力充沛的销售员，是微软的＂拉拉队长＂，他的这种特质是对比尔.盖茨的完美补充，盖茨善于思考，也经常挖苦人，是一个＂书呆子＂，盖茨更多地专注平台和战略，而斯蒂夫关注的是竞争，即如何向其他人进行开炮，击败竞争对手，用保罗.马里茨的话来说：＂斯蒂夫是灵魂就是竞争。他是世界上最伟大的竞争对手，他的做法是把牙齿咬住别人的脚踝上，然后继续往上爬。＂虽然鲍尔默在技术方面有着较大的短板，但是，很难想象若没有盖茨与鲍尔默的二十年掌舵，微软是否会取得今天一样的成功。安迪.格鲁夫也是向他的管理团队进行寻求帮助，特别是在计算机架构、半导体设计和制造方面需要深入技术知识的领域，在英特尔成立的十年内，英特尔的半导体科学发展已经远远超过行业的专业水平，这依赖于英特尔的化学博士、物理学博士和材料学博士，以及电子工程师和计算机科学家们。
　　今天的华为，至少有700名数学家、800多名物理学家、120多位化学家，还有6000多位基础研究专家和6万多名工程师，全部18多万名员工。这正是华为能取得辉煌成成的保障。
　　二、向有＂知识＂的人才授权
　　除了招聘顶级的高管外，盖茨、格鲁夫和乔布斯还希望在所有的职位上都聘请到最优秀、最聪明的人才。
　　比尔.盖茨曾说，他寻找高智商（IQ）的员工，他坚信，如果你能找到最聪明的人，他们将会向公司提供有创意的想法。同样，格鲁夫也致力于招聘人才，他在1983年出版了他的第二本著作《高产出管理》，被奉为中层经理人的圣书，他在书中指出，对CEO来讲，最困难的两件事情是＂面试和培训。＂同时，他强调，面试是指入职面试和离职面试，你需要做出准确判断。他与乔布斯、盖茨的不同之处在于，他是深入公司内部找出表现突出的人，并把他们安排在合适的岗位上，让人才能够充分利用他们的专业知识，他打破管理层级，在当时对他来说，最重要的问题就是找到公司里最博学的员工，在英特尔，这是一个＂公平竞争＂问题，大家都知道，能够影响格鲁夫的取决于你知道什么，而不是你是谁。
　　格鲁夫之所以能不分级别、平等地对待员工，部分原因是他意识到英特尔有一种相对封闭的文化，大多数高管都来自公司内部，在科学和工程方面有着类似的背景。格鲁夫的手下只有少数高级经理接受过正式的管理培训，或拥有丰富的外部管理经验。随着社会的进步，他意识到需要新的信息和想法注入。例如，在1986年，他任命年仅27岁的帕特.盖尔思格负责关键的486微处理器业务，5年后，帕特.盖尔思格成为公司历史上最年轻的副总裁，在2012年，他成为了VMWARE的CEO。
　　三、吸引和保留人才激励有方
　　在企业中，作为CEO，是必须要建立一套具有激励性的人才管理机制，如OKR等，否则，组织的效率低下的根本就在于人才管理上。
　　在苹果公司，是没有单独的损益表。每一位管理者能有自己的职责范围，并对公司的经营成果做出贡献。对于人才的激励也是以股票期权的形式出现，这意味着当公司整体表现良好时，不同群体的人都能得到好处，当目标是建立一个强大的品牌时，一个有着统一的公司是一个更简单的方法。
　　肯.萨高尔曾在NeXT和苹果担任广告公司的创意总监，他在他的著作《思考极简》一书中回忆到，＂在上世纪80年代，我有幸收到了史蒂夫的一份工作邀请，并受史蒂夫所邀到他的办公室进行私下聊天，我坐在他桌子前的椅子上，当他给我NeXT公司内部广告创意总监的工作时，我感到惊讶，我们谈了大约三十多分钟工作的前景，由于事情似乎进展顺利，于是话题转移到钱上。史蒂夫直视着我说：‘你现在赚多少钱，大约20万美元？’我想既然史蒂夫似乎想信这一点，我就漫不经心地说道：‘是的，差不多是这样。’在那一瞬间，我幻想着史蒂夫会给我比我想象中更多的薪水，相反，他说：‘好吧，我不能给你这个。＂我顿时很开心，但他没有停顿，继续解释说，他提供的比一张大支票更好。‘你永远不可能靠工资去积累真正的财富，不管你每月的支票再大，这些钱都会消失。房子、生活费用、假期等也是消费品，你真正需要的是公司的股权，这是我能给你的。通过这种方式，你将为一家公司做着了不起的事情赚到一份不错的薪水，你将通过股权积累财富。’＂
　　从肯.萨高尔的故事中，我不由得大胆进行了推测：乔布斯可能认为，一个人的动机很重要，办公室里挤满了想要工作的人，面试的挑战是在于找到那些相信公司使命的人，他们才是那些有动力帮助公司建立未来的人，而不仅仅是从公司领一份薪水的人。
　　史蒂夫不认为公司需要一群成功的人。记住，他很讨厌大型的官僚主义架构，他希望通过他的面试寻找到少数特别的人，即那些在他们的专业领域里才华横溢、渴望努力工作，有足够的激情做出个人牺牲，并愿意为他们的信仰而奋斗的人。对于他认可的人才，乔布斯为新兴市场的员工提供了赚大钱的机会，乔恩.鲁宾斯坦获得了100万份的股票期权，罗恩.约翰逊获得了60万份的股票期权。乔布斯也发现自己陷入了困境，因为苹果公司对关键员工的股票期权进行了追溯，这是一种违法的公司行为，导致两名高管团队成员离职。然而，这种做法背后的主要原则是难以论证的---而且如果正确实施，是完全合法的，史蒂夫明白激励关键员工并让他们留在公司有多么重要，当每年都有一批新股票期权到期时，人们很难轻易放弃。
　　同样的道理，格鲁夫作为英特尔的最高层，他意识到，如果只听取高管的意见，不管他们有多能干，都可能让他与外界隔绝。作为对策，他把年轻的新人带进了他的公司决策核心，只有34岁的戴维.约菲进入了英特尔董事会，此外，他还经常向＂离他很远＂的员工请教，他风趣地称后者为＂有帮助的预言家。＂希望他们带给他真实的信息，尤其是坏消息。对于员工，他采用着不同的激励方式去经营着英特尔。
　　在微软，比尔.盖茨同样也在寻找着各种各样的信息来源和负面报道，他曾写道：＂有时我认为，作为CEO，我最重要的工作是倾听坏消息。＂他比格鲁夫要有条件一些，他经常出入不同的场后，寻找有才华的人去弥补他的技术短板，并给出正面激励。
　　卢梭在其著作《爱弥儿》中写到＂经验是优先于教育的。＂我们之所以对伟大的公司进行研究，不仅仅因为它们是成功者，而还是因为它们成功背后的基因，通过学习和分析，获得有价值的借鉴。
　　作为企业的CEO，必须要专注如何发挥员工的个人优势和建立优势互补的团队，建立科学的管理机制让员工共同努力，一起推动企业前进。
　　2019.1.31